۳. تأثیرگذاری و نفوذ

این دسته، منعکس‌کننده‌ی دغدغه درونی فرد نسبت به تأثیر او بر دیگران است که به عنوان «نیاز به قدرت»¹ شناخته می‌شود.

انگیزه‌ی «قدرت»ای که به رفتار مؤثر دامن می‌زند، عموماً تحت تأثیر در نظر گرفتن خیر سازمان یا دیگران است. افراد با عملکرد عالی، به دنبال رسیدن به موقعیت، اعتبار، یا منافع شخصی از جیب دیگران یا سازمان نیستند.
در همه‌ی شایستگی‌های این دسته، نیّت‌ها و اقداماتی که در سطوح مثبت امتیاز لحاظ می‌شوند، باید نفع عمومی داشته باشد، یا حداقل مضر نباشد. رقابت ناسالم در یک سازمان یا استفاده از نفوذ برای منافع شخصی و به خرج سازمان، یک امتیاز منفی در تأثیرگذاری و نفوذ به حساب می‌آید.

A. پیچیدگی

#

تعداد و پیچیدگی اقدامات انجام شده برای نفوذ بر دیگران

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	قدرت شخصی	رقابت ناسالم در سازمان. توجه به موقعیت شخصی بدون در نظر گرفتن آسیب‌های سازمانی.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	تلاشی برای اقناع یا تأثیرگذاری بر دیگران نشان نمی‌دهد.
۱	ابراز تمایل می‌کند، ولی اقدام خاصی نمی‌کند	قصد دارد تأثیرگذاری یا نفوذ خاصی داشته باشد. به شهرت، موقعیت و ظاهر توجه نشان می‌دهد.
۲	یک قدم برای متقاعد کردن برمی‌دارد	هیچ تلاش آشکاری برای تطبیق با سطح و علایق مخاطب انجام نمی‌دهد. از متقاعدسازی مستقیم در بحث یا ارائه استفاده می‌کند (به عنوان مثال، به دلیل، داده‌ها، اهداف کلان متوسل می‌شود یا از مثال‌های عینی، ابزارهای کمکی بصری، ارائه و غیره استفاده می‌کند).
۳	یک اقدام دو مرحله‌ای برای متقاعد کردن انجام می‌دهد	تطبیق آشکاری با سطح و علایق مخاطب ندارد. شامل آماده‌سازی دقیق داده‌ها برای ارائه یا آماده کردن دو یا چند استدلال مختلف در یک ارائه یا بحث می‌شود.
۴	تأثیر عمل یا حرف خود را در نظر می‌گیرد	ارائه یا بحث را به گونه‌ای با علایق و سطح دیگران تطبیق می‌دهد که برای‌شان جذاب باشد. تأثیر یک عمل یا جزئیات دیگر را بر تصور افراد از خودش پیش‌بینی می‌کند.
۵	یک اقدام دراماتیک را به‌کار می‌گیرد	رفتار مورد نظر را در دیگران ایجاد می‌کند؛ یک اقدام غیرعادی یا دراماتیک و سنجیده انجام می‌دهد تا تأثیر به‌خصوصی بگذارد. نکته امتیازدهی: تهدیدها یا نمایش خشم به عنوان اقدامات دراماتیک برای تأثیرگذاری به حساب نمی آیند. به سطح A.8 از «فرماندهی» مراجعه کنید.
۶	یک اقدام دومرحله‌ای برای نفوذ انجام می‌دهد	اقدامی که هر مرحله‌ی آن با مخاطب(های) خاصی تطبیق داده شده یا برای تأثیر خاصی برنامه‌ریزی شده باشد؛ یا واکنش های دیگران را پیش‌بینی کرده و برای آن آماده می‌شود.
۷	سه اقدام یا تأثیر غیرمستقیم	از کارشناسان یا سایر اشخاص برای نفوذ استفاده می‌کند؛ یا سه اقدام مختلف انجام می‌دهد یا استدلال‌های پیچیده و چند مرحله‌ای آماده می‌کند. ائتلاف‌های سیاسی تشکیل می‌دهد؛ برای ایده‌ها، پشتیبانی «پشت‌پرده» ایجاد می‌کند؛ برای تأثیری خاص، عمداً اطلاعاتی را می‌دهد یا پنهان می‌کند؛ از «مهارت‌های کار گروهی» برای رهبری یا هدایت یک گروه استفاده می‌کند.
۸	استراتژی‌های پیچیده برای نفوذ دارد	از استراتژی‌های نفوذ پیچیده متناسب با هر موقعیت استفاده می‌کند (به عنوان مثال، استفاده از زنجیره‌های غیرمستقیم برای نفوذ: «اولی را ترغیب می‌کند که به دومی چه نشان دهد، تا دومی به سومی چنین و چنان بگوید»)، برای تشویق رفتار مطلوب، به موقعیت‌ها یا مشاغل شکل داده یا ساختار سازمانی را تغییر می‌دهد. از شگردهای سیاسی پیچیده برای رسیدن به یک هدف یا تأثیرگذاری استفاده می‌کند. این سطح از پیچیدگی اقدامات معمولاً با سطوح ۴، ۵ و ۶ از «درک دیگری» یا «آگاهی سازمانی» مرتبط است.

B. وسعت و بزرگی

#

تعداد و سطح افرادی که (در سازمان خود یا سازمان‌های دیگر) روی آن‌ها تأثیرگذاری دارد (یا آن‌ها را درک می‌کند)

سطح	عنوان
۱	یک نفر یگر
۲	یک واحد یا تیم پروژه
۳	یک دپارتمان
۴	یک بخش یا یک شرکت متوسط
۵	کل سازمان
۶	سازمان‌های دولتی یا تخصصی شهر
۷	سازمان‌های دولتی یا تخصصی استان
۸	سازمان‌های دولتی یا تخصصی کشور
۹	سازمان‌های دولتی یا تخصصی بین‌المللی

• شما که دارید یک تکه می‌خرید، چرا کل [مبلمان] اتاق را تعویض نمی‌کنید؟ می‌توانید پولی که دارید مقدار مناسبی مبلمان تهیه کنید. اگر تا این حد پیش بروید، می‌توانید تغییر دکوراسیون اتاق را به روش صحیح انجام دهید. (A.2، B.1)
• در ابتدا که آن کار را شروع کردم، مدارک رسمی آنچنانی نداشتم. من می‌خواستم تأثیری هدفمند و حرفه‌ای ایجاد کنم، تا هیچ‌کس حتی از من کارت شناسایی نخواهد. همیشه موهایم را از پشت می‌بستم و یک کت‌وشلوار رسمی و کفش‌های پاشنه کوتاه می‌پوشیم و کارهایی شبیه به این‌ها … بعد از اینکه خودم را در کار ثابت کردم، کمی راحت‌تر گرفتم. (A. 4, B. 2)
• می‌دانستم که اگر نامه‌ها را برای نمایندگان کنگره بفرستیم، دو یا سه ژنرال درگیر در خرید و تدارکات را خشمگین می‌کند، اما همچنین می‌دانستم که این کار، خرید انحصاری را متوقف می‌کند. همانطور که حدس می‌زدم، به محض اینکه نامه‌ها به پنتاگون رسید، همه چیز متوقف شد و این حرف پخش شد که همه چیز به تعلیق درآمده است. بعد از آن بود که ژنرال فلانی با من تماس گرفت و گفت دودمانت را به باد می‌دهم! چون مطمئناً توسط رئیسش تنبیه شده بود. (A.5, B.8؛ به خاطر اقدام نمایشی ارسال نامه‌های اعتراضی به نمایندگان کنگره و درک زنجیره علت رفتار دیگران، که منجر به تماس تلفنی زشت پیش‌بینی‌شده شد. به علاوه A.4, B.1 از «درک دیگری» را دریافت می‌کند. همچنین شامل «آگاهی سازمانی» می‌شود)
• می‌دانستم که همان‌قدر که مهم است او را استخدام کنیم، مهم است همسرش را جذب کنیم. مطمئن شدم که مارینا را دیده است، سپس به راه افتادم تا او را به دوستان سوارکارم معرفی کنم. (A.8, B.1؛ از دوستانش استفاده کرده تا زن را تحت تأثیر قرار دهد، که او شوهرش را متقاعد کند به شرکت راوی بپیوندد.)
• [مشاوری که خلاصه‌ای از یک طرح تعدیل نیروها را برای گروهی از مدیران، از جمله یک مدیر بازاریابی پرخاشگر، ارائه می‌دهد] فکر کردم، اگر بخواهم یک‌راست سر اصل مطلب بروم و واقعیت را بگویم، یکی از زمینه هایی که به طور واضح در آن هیچ اتفاقی نیفتاده، بازاریابی است؛ آنگاه هزار و یک دلیل می‌آورد که چرا هیچ کاری انجام نداده است یا چرا می‌خواهد آن را ثابت نگه دارد. بنابراین من با چرخش به مدیر عامل شروع کردم و گفتم: «بسیار خوب شما شش نفر هستید و شش منشی دارید و ما هیچ کدام از آن‌ها را کم نکردیم. چرا تعداد منشی‌های شما را کاهش نداده‌ایم؟ چرا این اقدام را درست از دم در اتاق شما شروع نکردیم؟ همه‌ی آن‌ها یکه خوردند؛ انتظار نداشتند من از منشی‌های خودشان سؤال کنم. … این کار این فرصت را به من داد که در حالی که هنوز در بهت بودند، از بخش بازاریابی سؤال کنم. از آنجایی که مدیر فروش هنوز کمی پریشان بود، انتظار سوالی در مورد بخش بازاریابی خود نداشت. پس دو تا از مدیران دیگر … این مرد بیچاره (مدیر فروش) را به خاطر اینکه مدیر بازاریابی خود را مجبور نکرده بود که کارکنان دپارتمان مقدّس خود را کاهش دهد، به باد انتقاد گرفتند. اینطور شد که در پایان به آنچه می‌خواستیم رسیدیم؛ اما از مسیری نسبتاً عذاب‌آور. [البته] من از آن لذت بردم. (A. 8, B.2)

سطح A.4 و بالاتر، بر «درک دیگری» دلالت دارد (استفاده مؤثر از نفوذ، نیازمند فهم دقیق دیگران است).
ممکن است بدون درک، نفوذ یا مداخله داشته باشند، امّا تأثیرات آن غیرقابل پیش‌بینی و کنترل‌نشده است که مشخصه عملکرد عالی نیست.

استفاده از استراتژی‌های نفوذ (A.6 تا A.8) بر مقداری «تفکر تحلیلی» و «انعطاف‌پذیری» دلالت دارد.

اغلب «ایجاد رابطه» به سطح‌های سازمانی (B.3 و بالاتر) کمک می‌کند (منابع برای شناخت و کسب اطلاعات و پایگاهی برای ایجاد اتحاد و همکاری می‌سازد)

شایستگی‌های «مدیریتی» می‌توانند به عنوان گونه خاصی از این شایستگی در نظر گرفته شوند (هر کدام هدف خودشان را دنبال می‌کنند)؛ امَا «فرماندهی» اینطور نیست (چون به دنبال تحمیل است، نه ترغیب).

A. پیچیدگی

#

پیچیدگی (تعداد عوامل در نظر گرفته شده) یا عمق شناخت فرد از سازمان را نشان می‌دهد.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	ساختار سازمان را اشتباه می‌فهمد	مرتکب اشتباه‌های فاحش میشود.
۰	غیرسیاسی است	به درخواست‌های صریح پاسخ می‌دهد، بر انجام کار خود تمرکز می‌کند و «سیاست» سازمانی را کوچک می‌شمارد یا به آن بی‌اعتناست.
۱	ساختار رسمی را درک می‌کند	ساختار رسمی یا سلسله مراتب یک سازمان، «زنجیره فرماندهی»، قدرت موقعیتی، قوانین و مقررات، رویه‌های استاندارد کاری (SOP) و… را می‌شناسد و از آن استفاده می‌کند.
۲	ساختار غیررسمی را درک می‌کند	ساختارهای غیررسمی را می‌فهمد و ممکن است از آن استفاده کند (بازیگران کلیدی، افراد تأثیرگذار بر تصمیم‌گیری و… را شناسایی می‌کند)
۳	فرهنگ و جوّ را درک می‌کند.	محدودیت‌های ناگفته‌ی سازمان را تشخیص می‌دهد —در زمان‌ها یا موقعیت‌های خاص، چه چیزی ممکن است و چه چیزی ممکن نیست. فرهنگ، زبان و… شرکت را (که به بهترین نحو شنیده می‌شود) می‌شناسد و استفاده می‌کند.
۴	سیاست سازمانی را درک می‌کند	قدرت و روابط سیاسی جاری در سازمان (اتحادها، رقیب‌ها) را درک و توصیف (یا دستکاری) می‌کند.
۵	مسائل زیربنایی سازمانی را درک می‌کند	دلایل رفتار سازمانی جاری یا مشکلات اساسی، فرصت‌ها یا نیروهای سیاسی مؤثر بر سازمان را درک (و رسیدگی) می‌کند. یا زیربنای ساختار عملکردی سازمان را توصیف می‌کند.
۶	مسائل زیربنایی بلندمدّت را درک می‌کند	مشکلات بلندمدّت، فرصت‌ها یا نیروهای سیاسی را که بر رابطه سازمان با دنیای بیرون تأثیر می‌گذارند، درک (و به آن‌ها رسیدگی) می‌کند.

B. وسعت و بزرگی

#

اندازه سازمانی که می‌تواند درک کند.

سطح‌بندی، مطابق بُعد B از تأثیرگذاری و نفوذ است.

• [فروشنده فنی، در رابطه با رسیدگی شرکت مشتری به یک پروپوزال] می‌دانستم که تا زمانی که پروپوزال تایید نشده باشد، نمی‌توانیم آن را ببینیم. آن‌ها آن را از طریق سلسله مراتب مدیریت ارسال کردند و ما نتوانستیم محصول نهایی را پیش از به نتیجه رسیدن ببینیم. این فقط یک تصمیم سیاستی از طرف آن‌ها بود —آن‌ها حساسیت‌هایی داشتند؛ برخی از مراکزشان پس از نصب تجهیزات جدید ما در اتاق کامپیوتر، به طور کامل تعطیل می‌شد. بنابراین افراد زیادی بودند که باید به جای دیگری منتقل می‌شدند. به‌علاوه، مشکلات صنفی زیادی داشتند و فکر می‌کنم احساس کردند هر چه این پیشنهاد کم‌تر عمومی شود، بهتر است. (OAE A.3, B.3)
• [مشاوری که سازمان مشتری را توصیف می‌کرد] به من گفته شد مدیر کل جدیدی که اوایل سال گذشته آمد، کاملاً متفاوت است. سوالی که من همیشه درباره‌ی آن موقعیت شغلی می‌پرسم، این است که آیا این آخرین حرکت اوست؟ منظورم این است که آیا کنار گذاشته شده‌اند یا قرار است در این موقعیت برای آینده آموزش داده شوند؟ این شخص خاص، به ظاهر جانشین قطعی مدیر اجرایی بود؛ پس نتیجه گرفتم که آدم آتیه‌داری است. همان موقع فهمیدم که او فرصت بزرگ ماست و می‌خواهم با او ملاقات کنم. یک روز با مدیر منابع انسانی صحبت می‌کردم و سعی می‌کردم جایگاهی برای خودم بسازم تا به ملاقات این مدیر کل بروم … (OAE A.4, B.3)
• روش قبلی فلان کار، شاید کم‌تر از روشی که اکنون داریم استفاده شده بود. علت اصلی آن (عدم استفاده از سیستم) نحوه‌ی کنار هم قرار گرفتن سیستم بود —این یکی از فشارهای اصلی بر گروهی از افراد بود … تلاش تیمی زیادی صورت نگرفت، زیرا مدیر ارشد دوست داشت به جای اینکه اجازه دهد افراد دیدگاه خود را بیان کنند، به آن‌ها اجبار کند؛ و یک‌راست نظرات خود را به آن‌ها تحمیل کرد. (OAI A.5, B.2)

نیازمند «جستجوگری اطلاعات» است.

گاهی پایه آن «ایجاد رابطه» است (منابع برای شناخت و کسب اطلاعات و پایگاهی برای ایجاد اتحاد و همکاری می‌سازد)

کمک می‌کند به:

• «تأثیرگذاری و نفوذ» (سطح‌های B.3 و بالاتر)
• همکاری و کار تیمی
• «رهبری تیم»

A. میزان صمیمیت

#

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۰	از ارتباط اجتناب می‌کند	منزوی است. از تعاملات اجتماعی اجتناب می‌کند.
۱	دعوت را می‌پذیرد	دعوت‌ها یا دیگر پیشنهادات دوستانه‌ی دیگران را می‌پذیرد، امّا دعوت نمی‌کند یا برای ایجاد روابط کاری تلاش نمی‌کند.
۲	روابط کاری ایجاد می‌کند	روابط رسمی کاری* را حفظ می‌کند. شامل گپ‌وگفت‌های غیررسمی در مورد موضوعات کاری می‌شود. * به مسائل مربوط به کار محدود می‌شود، نه لزوماً از نظر لحن، سبک یا ساختار
۳	گاهی اوقات روابط غیررسمی ایجاد می‌کند	گاهی اوقات روابط غیررسمی یا روزمره در محل کار ایجاد می‌کند؛ آغازکننده‌ی گپ‌وگفت‌هایی در مورد فرزندان، ورزش، اخبار و غیره است.
۴	روابط نزدیک ایجاد می‌کند	اغلب در محل کار با همکاران یا مشتریان روابط غیررسمی یا روزمره ایجاد می‌کند. آگاهانه برای ایجاد رابطه تلاش می‌کند.
۵	گاهی تماس‌های اجتماعی برقرار می‌کند	گاهی اوقات آغازگر یا پیگیر روابط دوستانه با همکاران یا مشتریان در خارج از محل کار (باشگاه، رستوران و غیره) است.
۶	اغلب تماس‌های اجتماعی برقرار می‌کند	بسیاری از اوقات آغازگر یا پیگیر روابط دوستانه با همکاران یا مشتریان در خارج از محل کار (باشگاه، رستوران و غیره) است.
۷	ارتباط خانوادگی برقرار می‌کند	گاهی همکاران یا مشتریان را به خانه می‌آورد یا به خانه‌ی آن‌ها می‌رود.
۸	دوستی نزدیک ایجاد می‌کند	اغلب از همکاران یا مشتریان در خانه پذیرایی می‌کند. دوستی شخصی نزدیک با آن‌ها برقرار می‌کند. یا از دوستی‌های شخصی خود، برای گسترش شبکه کاری استفاده می‌کند.

B. وسعت و بزرگی

#

تعداد و وسعت شبکه‌‌های روابط ایجاد شده چقدر است؟

سطح‌بندی، مطابق بُعد B از تأثیرگذاری و نفوذ است.

• به عنوان یک مکالمه‌ی معمولی (پرسیدن حال یکدیگر) شروع شد؛ زیرا یک ماه یا بیش‌تر بود که او را ندیده بودم. سپس پرسیدم که آیا می‌توانم گشتی در قفسه‌های لوازم یدکی بزنم و ببینم او چه چیزی دارد. فهرستی از چیزهایی که نیاز داشتم و چیزهایی که او موجود داشت تهیه کردم و او پذیرفت که قطعات را به من بدهد. (RBI A.2, B.1)
• خودم اشاره کردم که با رئیس عملیات (که مشتری‌مان بود) صحبت کنم. به او گفتم که می‌خواهم با همه‌ی افراد کلیدی او در یک جلسه صحبت کنم؛ سپس شخصاً سراغ هر تعداد از افرادی که می‌توانستم پیدا کنم رفتم، و ۱۰-۱۵ دقیقه وقت گذاشتم و با آن‌ها مزخرف گفتم؛ به آن‌ها گفتم من کیستم و کارمان چیست. اگرچه در طول این مداخله، مشکلات جزئی با افراد داشتیم، امّا ابداً مشکلی جدّی با افراد نداشتم. (RBI A.4, B.3)
• ما کارهای سرگرم‌کننده انجام می‌دهیم. شنبه شب گذشته در اپرا، افتتاحیه داشتیم و در آنجا یک میز ۲۰نفره با بهترین افراد در کنار همسرانشان داشتیم. ملاقات بسیار خوبی بود. (A.6، B.4 یا بالاتر)
• من سراغ اد دی. مدیر ارشد سرمایه‌گذاری، که دوستان خوب هم بودیم، رفتم و گفتم: «اد، من باید این کار را به خوبی پیش ببرم.» او رئیس خود را به آنجا برد (که معمولاً چنین کاری نمی‌کرد) و این بسیار مفید بود. (A.8)

بر مقداری «درک دیگری» دلالت دارد. (برای فهم مورد نیاز برای ایجاد دوستی)

بر مقداری «تأثیرگذاری و نفوذ» دلالت دارد؛ پس از برقرار شدن ارتباطات، بسیار به سطح‌های بالای آن (به خصوص در سازمان) کمک می‌کند.

بر مقداری «ابتکار عمل» دلالت دارد. (امروز کاری می‌کند که ایجاد موقعیت یا حل مشکلات فردا کمک می‌کند)

به طور کلی در بالاترین سطح‌های «خدمت به مشتری» دیده می‌شود.