۶. اثربخشی فردی

شایستگی‌های اثربخشی شخصی، به جای یک نوع نیّت مشترک، ویژگی‌های مشترکی دارند: همه‌ی آن‌ها جنبه‌ای از بلوغ فرد را در رابطه با دیگران و کار منعکس می‌کنند. این شایستگی‌ها، اثربخشی عملکرد فرد را در مواجهه با فشارها و مشکلات محیطی کنترل می‌کنند. آن‌ها به اثربخشی سایر شایستگی‌ها در رابطه با محیط، کمک می‌کنند.

• خودکنترلی فرد را قادر می‌سازد تا عملکرد خود را تحت شرایط استرس‌زا یا نامساعد حفظ کند.
• اعتمادبه‌نفس به فرد این امکان را می‌دهد که عملکرد خود را در برابر چالش‌های دلهره‌آور، شک و تردید و بی‌اعتنایی حفظ کند.
• انعطاف‌پذیری به فرد کمک می‌کند تا تصمیمات خود را با شرایط پیش‌بینی‌نشده تطبیق دهد.
• تعهد سازمانی، تمایلات و اقدامات فرد را با سازمان هماهنگ می‌کند.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

چقدر می‌تواند رفتارش را کنترل کند؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	کنترل خود را از دست می‌دهد	هیجانات شخصی‌اش، اثربخشی کاری را مختل می‌کند. به ناامیدی و/یا سایر هیجانات منفی اشاره می‌کند و احساسات را به‌طرز نامناسبی نشان می‌دهد. خودش به طور نامناسبی با زیردستان، هم‌رده‌ها یا مشتریان درگیر می‌شود. تحت استرس فرسوده می‌شود (از بین می‌رود).
۰	از تنش دور می‌ماند	از افراد یا موقعیت‌هایی که احساسات منفی را تحریک می‌کنند، اجتناب می‌کند.
۱	در برابر وسوسه مقاومت می‌کند	در برابر وسوسه درگیری بیجا یا رفتار تکانشی مقاومت می‌کند.
۲	هیجاناتش را کنترل می‌کند	هیجانات قوی مانند عصبانیت، ناامیدی شدید، یا استرس را تجربه و کنترل می‌کند، امّا اقدام سازنده‌ای برای آن انجام نمی‌دهد.
۳	با آرامش پاسخ می‌دهد	هیجانات قوی مانند خشم یا ناامیدی شدید را تجربه و کنترل می‌کند، و گفتگو (یا فرآیند دیگر) را نسبتاً با آرامش ادامه می‌دهد.
۴	استرس را به طور موثر مدیریت می‌کند	از تکنیک‌های مدیریت استرس برای کنترل واکنش، جلوگیری از فرسودگی شغلی، و مقابله مؤثر با استرس‌های مداوم استفاده می‌کند.
۵	واکنش سازنده می‌دهد	هیجانات شدید یا استرس‌های دیگر را کنترل می‌کند و اقداماتی سازنده در جهت پاسخ به ریشه مشکلات انجام می‌دهد.
۶	دیگران را آرام می‌کند	در موقعیت‌های بسیار استرس‌زا، همچنان که هیجانات خود را کنترل می‌کند، دیگران را هم آرام می‌کند.

• برخی از بهترین دوستان من در همین فروشگاه کار می‌کنند؛ اما شما نمی‌توانید انقدر دوستان خوبی باشید و اطمینان خود را حفظ کنید. (A.1)
• می‌دانم که صورتم قرمز می‌شد، زیرا هر کاری می‌توانستم انجام می‌دادم تا خودم را مهار کنم … من چیزی نگفتم و کاری نکردم. (A.2)
• واقعا عصبانی شده بودم. امّا باید خودم را کنترل می‌کردم. می‌خواستم با مشت به دماغش بزنم. ولی فقط گفتم «ببین، اتفاقیه که افتاده. این روند کاره، این هم جاییه که فکر می‌کنم اشتباه شده. با در نظر گرفتن اینکه در چه وضعیتی هستیم، چطور قراره از این وضعیت خارج بشیم؟» (A.5)
• یک قایق در اطراف بندر می‌چرخید و خدمه برای قایقی که من بلیطش را داشتم فریاد می‌زدند و به ما فحش می‌دادند. رفتم جلو و گفتم که می‌خواهیم قایق‌سواری کنیم. یک مرد چوب بیسبال داشت. او گفت: «We’re going to kick your cans» او نسبتاً درشت هیکل بود —حدود ۱۹۰ سانتی‌متر قد و ۱۱۰ کیلوگرم یا بیش‌تر وزن داشت و دو نفر دیگر هم همراه خود داشت که به ما فحش می‌دادند و عربده می‌زدند. من سعی می‌کردم به راهی برای سوار شدن به قایق و آرام کردن اوضاع بیاندیشم. در آن لحظه، آنجا را ترک کردم تا باتوم خود را بیاورم؛ فکر می‌کردم با کمک آن راحت‌تر می‌توانم جلوی ضربه‌ای را بگیرم. وقتی به محل سوار شدن برگشتیم، داشتم با افرادی که همراهم بودند در مورد اینکه چطور باید سوار شویم، صحبت می‌کردم. به یک نفر گفتم جمعیت را تماشا کند تا بتوانم روی افراد حاضر در قایق تمرکز کنم. به شخص دیگری گفتم قرار است با هم سوار قایق شویم و از او خواستم مراقب و هوشیار باشد. مردی که چوب بیسبال داشت، همچنان سر ما فریاد می‌زد. گفتم «آرام باش.» خودم را آرام کردم و سعی کردم او را هم آرام کنم؛ او هم کمی آرام شد. در نهایت با موفقیت سوار شدیم. (A.6)

بیش‌تر با شرایط و موقعیت ارتباط قوی دارد تا با شایستگی‌های دیگر. در ترکیب با «فرماندهی» (در مواجهه با عملکرد ضعیف) و «تأثیرگذاری و نفوذ» یا «کار تیمی» (برای جهت‌دهی روابط گروه) دیده می‌شود.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

اعتمادبه‌نفس مواجهه با چه سطح از چالش یا ریسک را دارد؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	ناتوان	اظهار می‌کند اعتماد‌به‌نفس ندارد، توانایی خود را به صورت کلی زیر سوال می‌برد یا «ناتوانی» یا درماندگی را بیان می‌کند. از عدم تایید یا تعارض (که تأثیر مخرب بر عملکرد شغلی دارد) اجتناب می کند. به طور قابل توجهی خودابرازی ضعیفی دارد، «ریقو» است.
۰	قابل بررسی نیست (N/A) یا از چالش اجتناب می‌کند.	تسلیم دیگران می‌شود، اعتمادبه‌نفس ندارد.
۱	خودش را با اعتمادبه‌نفس نشان می‌دهد	مستقل تصمیم می‌گیرد. بدون نظارت مداوم کار می‌کند.
۲	خودش را مقتدر و تأثیرگذار نشان می‌دهد	علیرغم مخالفت دیگران یا خارج از حوزه اختیارات مشخص، تصمیم می‌گیرد یا بر اساس تصمیمش عمل می‌کند. نکته امتیازدهی: اگر دیگرانی که مخالف می‌کنند، مافوق یا مشتری هستند، یا اگر این اقدام شامل زیر پا گذاشتن قوانین به منظور به سرانجام رساندن کار است، در سطح ۵ در نظر بگیرید.
۳	به توانایی‌های خودش اعتماد دارد	خود را به عنوان یک متخصص می‌بیند. خود یا توانایی‌های خود را به طور مثبت با دیگران مقایسه می‌کند. خود را به عنوان عامل تأثیر، محرک اصلی، کاتالیزور، پدیدآورنده می‌بیند. به قضاوت خود اعتماد دارد.
۴	ادعای اعتمادبه‌نفس را ثابت می‌کند	در تعارض‌ها موضع خودش را شفاف بیان می‌کند. رفتارهایش پشتیبان یا تأییدکننده بیان کلامی اعتماد‌به‌نفس هستند.
۵	به استقبال چالش می‌رود	از وظایف چالش برانگیز لذت می‌برد یا هیجان‌زده می‌شود. به دنبال مسئولیت اضافی است. مخالفت خود با مدیریت یا مشتریان را با درایت یا مؤدبانه بیان می‌کند. در تعارض با مافوق، موضع خود را روشن و با اطمینان بیان می‌کند.
۶	خود را در موقعیت‌های بسیار چالشی قرار می‌دهد	رک و بی‌پرده با مدیریت یا مشتریان رک روبه‌رو می‌شود یا کارهای بسیار چالش برانگیز را انتخاب می‌کند.

B. مواجهه با شکست

#

ترکیب پذیرش مسئولیت خود و انجام اقدامات اصلاحی در مواجهه با شکست است.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۲	خود را به طور کلی و دائمی سرزنش می‌کند	به جای «این اشتباهی است که مرتکب شدم»، توضیحاتی شخصی/درونی با مضمون «من اینگونه هستم» ارائه می‌دهد. نکته امتیازدهی: هر گونه اسناد شخصی یا درونی که حس درماندگی، ناتوانی در تغییر یا ماندگاری را در مورد آن‌ها منتقل می‌کند، در اینجا به حساب می‌آید. هر نشانه‌ای مبنی بر قصد تغییر، راهبردهایی برای تغییر، «دیگر این کار را هرگز انجام نخواهم داد» یا «دفعه بعد می‌خواهم…»، فرد را از این سطح خارج خواهد کرد.
-۱	توجیه می‌کند یا شرایط یا دیگران را برای شکست سرزنش می‌کند	این شاخص مشخصه افراد عالی در فروش و برخی مشاغل دیگر است که با فراوانی شکست بالا همراه هستند. ممکن است خود را قربانی ببیند. (توضیحات پایین جدول را بخوانید)
۰	مشاهده نشده یا قابل بررسی نیست (N/A)
۱	مسئولیت می‌پذیرد	شکست‌ها یا کاستی‌ها را به طور مشخص (و نه کلی) می‌پذیرد: «من این موقعیت را اشتباه ارزیابی کردم.»
۲	از اشتباهات خود درس می‌گیرد	عملکرد خود را به‌منظور درک شکست‌ها و بهبود عملکرد آینده تجزیه‌وتحلیل می‌کند. نکته امتیازدهی: در این سطح، دلایلی در نظر گرفته می‌شود که قابل اصلاح باشد. ویژگی‌های شخصیتی مانند «چون من خجالتی هستم»، «من بی‌احتیاط هستم»، فقط در صورتی در نظر گرفته می‌شوند که فرد راه‌های روشنی را هم برای بهبود عملکرد بیان کند. برای توضیح بدون ذکر راه‌حل به سطح‌های -۲، -۱ و +۱ مراجعه کنید.
۳	به اشتباهات خود در برابر دیگران اعتراف کرده و برای اصلاح مشکلات اقدام می‌کند

مواجهه با شکست، با «درماندگی آموخته» و «خوش‌بینی آموخته» که توسط پیترسون و سلیگمن توصیف شده، مرتبط است. سلیگمن و همکاران دریافته‌اند که توضیحات (۱) خارجی، (۲) خاص یا محدود، و (۳) موقت برای رویدادهای منفی، سلامت روان، موفقیت در فروش و سایر نتایج مثبت را پیش‌بینی می‌کنند. یافته‌های ما برای اکثر شغل‌های مرتبط با فروش با یافته‌های سلیگمن مطابقت دارد. برای مدیران و برخی از شغل‌های فروش مشاوره‌ای، بعد داخلی/خارجی را از دو بعد دیگر جدا می‌کنیم. در مشاغل مدیریتی، توضیحات درونی (اما خاص و موقت) مشخصه افراد با عملکرد عالی است. بهترین مدیران، شکست‌ها را ناشی از اشتباهات خاص و قابل اصلاحی که خودشان مرتکب شده‌اند می‌دانند و برای جلوگیری از تکرار آن اشتباهات یا اصلاح مشکلات ایجاد شده، اقدام می‌کنند. در فروش و سایر مشاغلی که شکست یا رد شدن [درخواست] مکرر اجتناب‌ناپذیر است، نسبت دادن بسیاری از این شکست‌ها به عوامل خارجی، مشخصه افراد عالی است و ممکن است از فرسودگی شغلی و افسردگی محافظت کند.
فراوانی توضیح رویدادهای منفی نیز ممکن است افراد متوسط را از افراد عالی متمایز کند. پترسون پیشنهاد می‌کند که سالم‌ترین سبک، استفاده کم یا هیچ از توضیح (از هر نوع که باشد) است («هرگز توضیح نده»). در مشاغل فروش با نرخ طرد شدن بسیار بالا، کارکنان با عملکرد عالی، به سادگی تلاش‌های ناموفق فروش را توصیف می‌کنند و سپس بلافاصله در مورد آنچه بعد از آن انجام داده‌اند، صحبت می‌کنند. در حالی که افراد متوسط مدام به این سوال باز می‌گردند که چرا آن فروش را از دست داده‌اند، احتمالات متفاوتی را ارائه می‌دهند یا حرف‌های قبلی خود را تکرار می‌کنند.

• من فکر می‌کنم اتفاقی که [با یک مشتری از دست رفته] افتاد، به دلیل رقابت بسیار شدید بود. ما به‌نوعی ارتباط خود را با [مدیر عملیات] از دست دادیم —و برای من مهم نیست که چه کسی است، شما باید آن ارتباط شخصی را داشته باشید. باید آنجا بوده باشد که رقابت به او ضربه زده است. این نماینده باید دو یا سه سال روی ارتباط با او کار کرده باشد، همان زمانی که ما به او آن قرارداد بد فیلم را دادیم. این پسر سوخته بود، و بعد من آمدم؛ من آدم خوب هستم و آن مرد از من خوشش می‌آید، امّا دو دو تا چهارتایش را می‌کند. منظورم این است که هر کسی هر طور دلش می‌خواهد حساب و کتاب می‌کند و او به ضرر ما حساب کرد. (SCF B.-l: یک فروشنده برتر)
• شما ممکن است مرا رئیس‌مآب پیر خطاب کنید، اما کارکنان و بچه‌ها نمی‌دانستند چه کار کنند، و (در آن موقعیت) من مجبور شدم مسئولیت را بر عهده بگیرم. (A. 2)
• من داده‌ها را داشتم، می‌دانستم که درست می‌گویم، بنابراین احساس خوبی داشتم که به رئیس بگویم در این مورد به طور مسلم اشتباه کرده است. (A.5)
• بهره‌بردار به شدّت از بانک ناراحت شد و شکایت کرد. من اشتباه کردم. باید خودم پیگیری می‌کردم. اداره عملیات هم باید پیگیری می‌کرد، اما من نمی‌توانم تقصیر را گردن آن‌ها بیندازم، زیرا مسئولیت اصلی با من بود. از آن زمان به بعد همیشه خودم این نوع موضوعات را پیگیری می‌کنم. (B.2)
• [خطاب به رئیس] خب اگر آنقدر مشغول هستید که نمی‌توانید در دو روز آینده به سراغ مشتریان بروید، می توانید با یک کار سخت‌افزاری ۱۵۰ میلیون دلاری خداحافظی کنید. (A.6)
• در یک نمایش دیدنی از اعتمادبه‌نفس، یکی از سوژه‌های ما مصاحبه را قطع کرد و گفت که باید برود و یک آزمایش حیاتی را تمام کند که قرار بود ۴۰ دقیقه بعد نتایج آن به مدیریت گزارش شود. وقتی از او درباره تنگنای زمان پرسیدند، گفت: «اوه، می دانم که کار می‌کند». نیم ساعت بعد برگشت و با خونسردی گفت که کار را انجام داده است و «مشکل بزرگی را برای مدیریت حل کرده است». (A.6)

اعتمادبه‌نفس و مواجهه با شکست ارتباطی با شایستگی به‌خصوصی ندارند؛ اگرچه به استفاده پیوسته و اثربخش از همه شایستگی‌ها کمک می‌کنند.

A. بزرگی تغییرات

#

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	با اثرات منفی، به عقیده/تاکتیک/رویکرد خود پایبند می‌ماند	با وجود مشکلات آشکار، همان دیدگاه را حفظ می‌کند؛ دیدگاه دیگران را معتبر نمی‌داند.
۰	همیشه از رویه‌ها پیروی می‌کند
۱	موقعیت را عینی می‌بیند	صحت دیدگاه دیگران را به رسمیت می‌شناسد.
۲	در استفاده از قوانین و رویه‌ها، منعطف عمل می‌کند	بسته به موقعیت، اقدامات را برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر سازمان تطبیق می‌دهد. در شرایط اضطراری، بنا به نیاز وظایف همکاران را انجام می‌دهد.
۳	تاکتیک‌ها را بسته به موقعیت یا واکنش دیگران تطبیق می‌دهد	رفتار یا رویکرد خود را متناسب با موقعیت تغییر می‌دهد.
۴	استراتژی‌ها، اهداف یا پروژه‌های خود را با موقعیت‌ها تطبیق می‌دهد
۵	انطباق‌پذیری‌های سازمانی ایجاد می‌کند	در پاسخ به نیازهای موقعیت، انطباق‌های کوچک‌تر یا کوتاه‌مدت را در شرکت خود یا مشتری ایجاد می‌کند.
۶	استراتژی‌ها را وفق می‌دهد	در پاسخ به نیازهای موقعیت، انطباق‌های بزرگ یا بلندمدتی در شرکت خود یا مشتری ایجاد می‌کند. این سطح مستلزم شایستگی‌های مختلف تأثیرگذاری و احتمالاً شایستگی‌های مدیریتی، شناختی یا دستاورد است.

B. سرعت عمل

#

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۱	تغییرات بلندمدّت، سنجیده یا برنامه‌ریزی شده	بیش از یک ماه
۲	برنامه کوتاه‌مدّت برای تغییر	یک هفته تا یک ماه
۳	تغییر سریع	کم‌تر از یک هفته نکته امتیازدهی: اگر بازه زمانی نامشخص است، این سطح را در نظر بگیرید
۴	تغییر فوری	طی یک روز
۵	اقدام (یا تصمیم برای اقدام) آنی	تغییر در یک چشم بر هم زدن

• ناامید شدم، زیرا فکر می‌کردم که از نقطه‌نظر اقتصادی این موضوع واضح است. اما وقتی مدیریت مخالفت کرد، احساس کردم که باید دلیلی پشت تصمیم آن‌ها وجود داشته باشد و ما باید دنبال گزینه‌های دیگری بگردیم. (A.1)
• [پس از مذاکره سخت در مورد یک برنامه مطالعاتی مستقل با یک دانشجو] او با من تماس گرفت و گفت: «نمی‌توانم این کار را انجام دهم؛ واقعاً فکر نمی‌کنم بتوانم این پروژه را به طور مستقل تکمیل کنم.» او مشتاق بود بداند که آیا می‌تواند صبر کند و این پروژه را در ارتباط با کلاسی که من سه ماهه بعد ارائه خواهم داد، انجام دهد. برای من جالب بود که او این کلاسی که ممکن بود برگزار شود را پیدا کرده و با من تماس گرفته بود، و اجازه نداد به سادگی کل پروژه از دست برود. پس گفتم: «بسیار خب، می‌توانیم این کار را انجام دهیم.» و سه ماهه بعد او واقعاً برای کلاس ثبت نام کرد. (A. 2, B.4)
• [بخشی از یک ارائه فروش] من متوجه شدم که آن‌ها واقعاً به جای اینکه کل ارائه را بیاورند، بخش‌هایی از ارائه را جدا کرده‌اند. بنابراین من مجبور شدم کار ساختن ارائه را درست در وسط ارائه دادن شروع کنم. آن‌ها متعجب بودند که با وجود این فاجعه، چقدر موفق بودیم. (A. 3, B.5)
• اگر کارهای زیادی را که اکثر افسران اجرایی (XO) باید انجام دهند، به او بدهید، خرابکاری می‌کند. به علاوه، باید در نظر گرفت که سابقه خدمتی را از یک ستوان دوم به ستوان یکم به سروان کاهش داده‌اند؛ در حالی که قبلاً سروان شدن چهار سال و نیم طول می‌کشید، اکنون از زمانی که وارد ارتش می‌شوید فقط سه سال زمان لازم دارد. در مورد آن فکر کردم و گفتم: «بسیار خب، خیلی از ستوان‌ها قرار است بیچاره شوند؛ زیرا آن‌ها قرار است سروان شوند و از آن‌ها انتظار می‌رود خیلی بیش‌تر از آنچه می دانند، بدانند». بنابراین، یک فرمانده‌ی دسته استخدام کردم و او را افسر موتوری قرار دادم، که یکی از وظایف XO است. یک فرمانده‌ی دسته دیگر استخدام کردم و او را افسر جوخه کردم، که یکی دیگر از وظایف XO است. یک فرمانده‌ی دسته دیگر جذب کردم، او را افسر امنیت فیزیکی کردم، که باز هم از وظایف XO است. این کار تقریباً باعث شد تا XO به نوعی رئیس ستاد باشد تا با این افراد در تماس باشد. (A. 5, B.1).

به شایستگی‌های دسته «تأثیرگذاری و نفوذ» و «مدیریتی» کمک می‌کند.

پیش‌نیازی برای سطح متوسط و بالای «درک دیگری» و «خدمت به مشتری» است (وقتی تعارض منافع یا اختلاف فرهنگی وجود دارد)

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

میزان تعهد، که با اندازه‌ی فداکاری‌های انجام شده در جهت منافع سازمان، سنجیده می‌شود.

سطح ۵ و ۶ به اندازه شغل وابستگی نسبی دارد؛ پایین‌تر از آن کم‌وبیش در تمام جایگاه‌ها می‌تواند دیده شود.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	بی‌توجهی می‌کند	به هنجارهای سازمانی بی‌توجه است یا با افتخار از آن‌ها سرپیچی می‌کند.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	حداقل تلاش یا یا حداقل کاری که برای حفظ شغل لازم است را برای انطباق انجام می‌دهد.
۱	فعالانه تلاش می‌کند	برای انطباق فعالانه تلاش می‌کند: لباس مناسب می‌پوشد، به هنجارهای سازمان احترام می‌گذارد.
۲	الگوی «رفتارهای شهروندی سازمانی»‌ است	وفاداری، تمایل به کمک به همکاران در انجام وظایف‌شان، احترام به خواسته‌های صاحبان قدرت.
۳	هدفمند و متعهد است	رسالت و اهداف سازمان را درک کرده و فعالانه از آن پشتیبانی می‌کند. فعالیت‌ها و اولویت‌های خود را برای رفع نیازهای سازمانی همسو می‌کند. نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر سازمان را درک می‌کند.
۴	فداکاری‌های شخصی یا حرفه‌ای می‌کند	نیازهای سازمانی را بر نیازهای شخصی مقدم می‌دارد. برای برآوردن نیازهای سازمان از هویت حرفه‌ای، ترجیحات، و نگرانی‌های خانوادگی، می‌گذرد.
۵	تصمیمات ناخوشایند می‌گیرد	از تصمیماتی حمایت می‌کند که به نفع سازمان باشد، حتی اگر ناخوشایند (Unpopular) یا بحث برانگیز باشد.
۶	واحد خود را برای مصلحت سازمان فدا می‌کند	منافع کوتاه‌مدت بخش خود را فدای منافع بلندمدت سازمان می ‌کند (به عنوان مثال، داوطلبانه هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، یا گروه خودش را اخراج می‌کند، وظایف اضافی برمی‌دارد و غیره). از دیگران می‌خواهد که برای رفع نیازهای سازمان بزرگ‌تر فداکاری کنند.

• [افسر فرماندهی بیمارستان نیروی دریایی] احساس من این است که کادر ثابت در این کار اولویت دارد—اگرچه افراد بازنشسته محترمی داریم، مرد یا زن جوان نیروی دریایی که بیمار می‌شود، برای من اولویت دارد. او باید درمان درجه یک را دریافت کند. من سعی کردم چند چیز را تغییر دهم تا ببینم این اتفاق می‌افتد. یکی از کارهایی که انجام دادم ایجاد خدمات «پزشکی نظامی» بود که از بخش‌های معاینه بالینی، صف ویزیت روزانه، ایمن‌سازی تشکل شده بود تا به افراد فعال خدمات بهتری ارائه دهد و مدت زمان دوری از کار را کاهش دهد. (A.3)
• [پژوهشگر] هر سه نفرمان متوجه شدیم که به دلیل نیازهای کسب‌وکار نمی‌توانیم یک سال را به برنامه آزمایشی بگذرانیم. به دلایل سیاسی، می‌دانستیم فلانی می‌تواند نهایتاً سه تا چهار ماه به ما بودجه بدهد. فراتر از آن، نیازهای تولید به انجام پژوهش می‌چربد. (A.4؛ هرچند محقق دوست داشت یک برنامه آزمایشی تحقیقاتی بسیار کامل را انجام دهد)
• من تصمیمی به نسبت بحث برانگیز گرفتم. یکی از افراد واحد فلان‌مان را مورد توجه قرار دادم و از او یک متخصص جهانی فلان ساختم. همه می‌گفتند، «خب، چرا این کار را کردی؟ ما واقعاً به آن نیاز نداریم». من آن زن را به لندن فرستادم در حالی که کسی گفت «می‌دانی چقدر برایت خرج برمی‌دارد؟». او رفت و برگشت؛ و حالا مورد وثوق است. امسال او را به یک سفر یک ماهه به دور دنیا فرستادم. افرادم گله و شکایت می‌کنند. با این حال، تنها جایی که تلاش‌های بین المللی ما برای فلان به ثمر نشسته است، همینجاست. (A.5)

به طور کلی، به شایستگی خاصی کمک نمی‌کند؛ فقط بین تلاش فرد و نیاز سازمان ارتباط برقرار می‌کند.

سطح ۳ به بالا، از «تفکر مفهومی» (برای فهم و ایجاد ارتباط با مأموریت سازمان) و «انعطاف‌پذیری» (برای انطباق اولویت‌ها و استراتژی‌های شخصی با سازمان) کمک می‌گیرد.

سطح ۵ و ۶ از «اعتمادبه‌نفس» (برای پایبندی به نظرات ناخوشایند) کمک می‌گیرد.