۱. عمل و دستاورد

ذات این دسته، عمل‌گرایی (بیش‌تر در جهت پیش‌برد کار تا تأثیر روی دیگران) است.
هرچند، اقداماتی از جنس نفوذ بر دیگران یا رهبری، اگر به منظور بهبود بهره‌وری یا دستیابی به نتایج بهتر باشند، هم در این دسته به حساب می‌آیند و هم در دسته‌ی تأثیرگذاری و نفوذ.

شایستگی‌هایی مثل «جستجوی اطلاعات» (Information Seeking) و «ابتکار عمل» (Initiative) اگرچه می‌توانند به هر شایستگی یا نیّت دیگری کمک کنند، امّا اغلب در کنار دستاوردگرایی دیده می‌شود.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

در چه سطحی رفتارهایی با انگیزه دستاوردگرایی نشان می‌دهد؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	بدون استانداردهای عالی در کار	توجه خاصی به کار نشان نمی‌دهد، فقط کارهای ضروری را انجام می‌دهد (ممکن است دل‌مشغولی‌های غیر کاری مانند موقعیت اجتماعی، سرگرمی، خانواده، ورزش، دوستی داشته باشد). در مصاحبه‌ها، ممکن است به شکل ناتوانی در ارائه‌ی داستان‌های واضح یا دقیق در مورد کار، همراه با اشتیاق در توصیف برخی از فعالیت‌های غیرکاری ظاهر شود.
۰	روی کار متمرکز است	سخت کار می‌کند، اما شواهدی مبنی بر وجود استانداردهای عالی برای خروجی کار او وجود ندارد.
۱	به خوب انجام دادن کار تمایل دارد	به سمت استانداردهای عالی ضمنی می‌رود. سعی می‌کند کار را خوب یا درست انجام دهد. ممکن است از اتلاف یا ناکارآمدی ابراز ناامیدی کند (مثلاً از اتلاف وقت ناراحت است و می‌خواهد بهتر عمل کند) امّا [این گلایه] منجر به بهبود خاصی نمی‌شود.
۲	از استانداردهای دیگران پیروی می‌کند	برای برآورده کردن استانداردهای تعیین‌شده توسط مدیریت کار می‌کند. برای مثال، مطابق بودجه عمل می‌کند، هدف فروش را محقق می‌کند، الزامات کیفی را برآورده می‌کند.
۳	معیارهای خود را ایجاد می‌کند	از معیارهای به‌خصوص خود (مثل مخارج، نمرات، عملکرد بهتر از دیگران، زمان صرف شده، نرخ ضایعات، شکست رقبا و…) برای ارزیابی عملکردش نسبت به یک استاندارد عالی (که توسط مدیریت تحمیل نشده) استفاده می‌کند. اهدافی مبهم یا نه‌چندان چالشی برای خود تعیین می‌کند. نکته امتیازدهی: اهدافی که مطابق معیارهای سطح ۵ نیستند، اینجا در نظر گرفته می‌شوند
۴	عملکرد را بهبود می‌بخشد	تغییرات خاصی را در سیستم یا در روش‌های کار خود برای بهبود عملکرد ایجاد می‌کند (مثلاً کاری را بهتر، سریع‌تر، ارزان‌تر، یا کارآمدتر انجام می‌دهد؛ کیفیت، رضایت مشتری، روحیه، و درآمد را بهبود می‌بخشد). هدف خاصی تعیین نمی‌کند.
۵	اهداف چالش برانگیز تعیین می‌کند	اهداف چالش برانگیز* (مثل «بهبود ۱۵ درصدی فروش/کیفیت/بهره‌وری در ۶ ماه») برای خود یا دیگران تعیین و برای رسیدن به آن تلاش می‌کند؛ یا به شاخصی از عملکرد در یک زمان (به عنوان مبنا) در مقایسه با عملکرد بهتر در زمانی جلوتر اشاره می‌کند: «وقتی من مسئولیت را بر عهده گرفتم، کارایی ۲۰ درصد بود. اکنون به ۸۵ درصد رسیده است.» * «چالش برانگیز» به این معنی است که شانس دستیابی به آن تقریباً ۵۰-۵۰ است؛ هدفی کاملاً کششی (Streching) امّا نه غیرواقعی یا غیرممکن. نکته امتیاز‌دهی: تعیین اهداف چالشی و تلاش برای رسیدن به آن‌ها، حتی اگر واقعاً برآورده نشده باشند، در نظر گرفته می‌شود (ولی تعیین اهدافی مبهم که «ایمن» هستند و به وضوح چالش‌برانگیز نیستند، به هیچ وجه امتیازی به دست نمی‌آورد).
۶	تحلیل هزینه-فایده می‌کند.	تصمیم‌گیری، تعیین اولویت، یا هدف‌گذاری را بر اساس ورودی‌ها و خروجی‌ها انجام می‌دهد: ملاحظات صریح سود بالقوه، بازگشت سرمایه، یا تحلیل هزینه-فایده را در نظر می‌گیرد.
۷	حساب‌شده، ریسک‌های کارآفرینانه می‌پذیرد	در حالی که منابع و/یا زمان قابل توجهی را (در مواجهه با عدم قطعیت) برای بهبود عملکرد، امتحان کردن چیزی جدید، رسیدن به یک هدف چالش برانگیز (مثلاً راه اندازی محصولات یا خدمات جدید، انجام عملیات «احیاء») اختصاص می‌دهد، اقداماتی نیز در جهت کمینه کردن ریسک‌های مرتبط انجام می‌دهد (مثل تحقیقات بازار، ردیف کردن مشتریان از قبل و…). یا در دستاورد برای دیگران، زیردستان را به پذیرش ریسک‌ها کارآفرینانه تشویق و حمایت می‌کند.
۸	بر تلاش‌های کارآفرینانه پافشاری می‌کند	طی زمان، اقدامات متعدد و پایداری در مواجهه با موانع رسیدن به هدف کارآفرینانه به کار می‌بندد؛ یا تلاش‌های کارآفرینانه را با موفقیت به پایان می‌رساند.

B. وسعت و بزرگی

#

فقط برای سطح A.3 و بالاتر در نظر گرفته می‌شود.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۱	فقط عملکرد خودش	برای بهبود کارایی خود از طریق تکنیک‌های مدیریت زمان، روش‌های کاری مناسب و غیره تلاش می‌کند. شامل تلاش‌هایی برای بهبود کارایی شخصی یک فرد دیگر (یک زیردست، منشی و… کلیدی) است.
۲	یک یا دو نفر دیگر	ممکن است یک تعهد مالی کوچک ایجاد کند
۳	یک گروه کاری (۴-۱۵ نفر)	ممکن است یک تعهد فروش یا مالی متوسط ایجاد کند. برای ساخت یک سیستم کارآمدتر، ترغیب دیگران به کار مؤثرتر (ACH others) یا بهبود عملکرد گروه (ACH team)، تلاش می‌کند.
۴	یک دپارتمان (بیش از ۱۵ نفر)	ممکن است به یک فروش بزرگ با تعهد مالی قابل توجه دست یابد.
۵	کل یک شرکت متوسط (یا بخشی از یک شرکت بزرگ)
۶	کل یک شرکت بزرگ
۷	کل صنعت

می‌شود بدون یک شغل با دامنه بزرگ نیز امتیاز بالایی در بعد اصلی کسب کرد. مثلاً کودکان سطح بالایی از دستاوردگرایی را نشان می‌دهند، در حالی که دامنه تأثیرشان بسیار کوچک است. حلقه‌های کیفیت، تلاشی برای سازمان‌دهی و به‌کارگیری انگیزه‌ی موفقیت در کارکنان سطح پایین هستند.

C. نوآوری

#

چقدر کارهایی که می‌کند، تازه و نو است؟

لازم نیست حتماً به موفقیت رسیده باشد؛ همین که با نیت بهبود عملکرد، دست به نوآوری بزند، کافی‌ست.

فقط برای سطح A.3 و بالاتر و فقط برای کارهایی فراتر از استاندارد، در نظر گرفته می‌شود.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۰	کار تازه‌ای نمی‌کند
۱	برای شغل یا واحد خودش تازه است	کارهایی (برای بهبود عملکرد) انجام می‌دهد که قبلاً در آن شغل انجام نشده، اما ممکن است در جای دیگری در سازمان انجام شده باشد.
۲	برای سازمان تازه است
۳	برای صنعت تازه است
۴	تحول‌آفرین است	کارهایش چنان تازه و مؤثر است که یک صنعت را متحول می‌کنند. مانند تحول اپل در صنعت رایانه‌های شخصی، توسعه ترانزیستورها توسط شاکلی که منجر به صنعت الکترونیک شد، یا تحول هِنری فورد در صنعت خودروسازی. این سطح، طبق تعریف، به ندرت دیده می‌شود.

• همیشه دوست دارم ببینم در طول سال برای پورتفولیوی‌هایی که مدیریت می‌کنم، چه کرده‌ام. امسال من … ارزش اضافه شده به هر پرتفو در ده سال گذشته را اندازه گیری کردم. (A.3, B.1)
• در ماه مارس، زمانی که برای این کار مصاحبه شدم، ۳۵۰٫۰۰۰ دلار منفی بودیم، و یک طرح تجاری برای ایجاد ۷۰۰٫۰۰۰ دلار درآمد در همان سال اول داشتیم. یعنی باید طی ۹ ماه ۱٫۰۵۰٫۰۰۰ دلار به دست می‌آوردیم … ما ۱٫۲۰۰٫۰۰۰ دلار درآمد ایجاد کردیم. (A.3. همچنین بر A.8 و B.5 نیز دلالت دارد)
• هزینه‌ی اجرای آگهی را بالا و پایین کردم و در نظر گرفتم که برای کسب‌وکار چه آورده‌ی می‌تواند داشته باشد. به عبارت دیگر، این تبلیغات چه تعداد سرنخ (Lead) ایجاد می‌کند و چه تعداد به مشتری تبدیل می‌شود. این تبلیغ، باعث می‌شد در جامعه بیش‌تر دیده (و شناخته) شویم؛ اگرچه هیچ تضمینی وجود نداشت، ولی به نظر یک شرط[بندی] خوب بود. (A.6 و B.3)

استفاده مؤثر از دستاوردگرایی دلالت دارد بر:

• ابتکار عمل
• جستجوگری اطلاعات
• تفکر تحلیلی یا مفهومی و انعطاف‌پذیری (برای بعد نوآوری)

نقطه بهینه برای بهبود عملکرد، بر ترکیبی از A.4 یا بالاتر، سطح بالایی از «درک دیگری» و مقداری «تفکر تحلیلی» دلالت دارد.

A. پیچیدگی

#

میزان پیچیدگی کاری که برای حفظ یا ارتقاء نظم در محیط انجام می‌شود.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	بی‌نظم	علیرغم مشکلاتی که به دلیل بی‌نظمی ایجاد شده، توجهی به نظم ندارد
۰	قابل بررسی نیست (N/A)	نیازی به حفظ (فعالانه) نظم نیست، یا توسط دیگری انجام می‌شود؛ یا بی‌نظمی مشاهده شده، ولی مشکلی ایجاد نکرده است.
۱	یک فضای کاری منظم را حفظ می‌کند	نظم یک فضای کاری شامل میز، فایل‌ها، ابزارها و غیره را به خوبی حفظ می‌کند.
۲	نگرانی کلی نسبت به نظم و واضح بودن نشان می‌دهد	برای رسیدن به وضوح تلاش می‌کند —نقش‌ها، انتظارات، وظایف، و داده‌ها را شفاف و ترجیحاً نوشتاری می‌خواهد.
۳	کار خودش را وارسی می‌کند	صحّت اطلاعات یا کار خودش را دوبار بررسی می‌کند.
۴	کار دیگران را زیر نظر دارد	بر کیفیت کار دیگران را نظارت می‌کند، بررسی می‌کند که رویه‌ها دنبال می‌شود، یا سوابق واضح و دقیقی از فعالیت‌های خود یا دیگران نگه می‌دارد.
۵	داده‌ها یا پروژه‌ها را رصد می‌کند	پیشرفت یک پروژه را بر اساس موعدها (Milestones) و مهلت‌ها (Deadlines) رصد می‌کند. داده‌ها را رصد می‌کند، نقاط ضعف یا داده‌های گم‌شده را کشف می‌کند، و به دنبال اطلاعات برای حفظ نظم است. نگرانی کلّی نسبت افزایش نظم در سیستم‌های موجود دارد.
۶	سیستم توسعه می‌دهد	سیستم‌هایی برای سازمان‌دهی و پیگیری اطلاعات توسعه داده و به‌کار می‌گیرد.
۷	سیستم‌های پیچیده توسعه می‌دهد	سیستم‌های جدید، دقیق و پیچیده را برای افزایش نظم و بهبود کیفیت داده‌ها، مستقر می‌کند. یا نیازهای جدید (که به نظم مربوط نیست) را از بی‌نظمی درک شده استنتاج می‌کند.

• تفهیم‌نامه (بریف) را تهیه کردم، متن بروشورها را نوشتم و نمونه‌خوانی (Proofread) کردم تا مطمئن شوم درست هستند. (A.3)
• در طول روز چک می‌کردم ببینم اوضاع چطور پیش می‌رود. بیرون رفتم و مکانیک‌ها را تماشا کردم تا مطمئن شوم گرد و غبار روی صفحات باقی نمی‌ماند. بیش‌تر مکانیک‌ها مشکلی ندارند، ولی برخی آن را گیر دادن بیش از حد می‌نامند. امّا این کار من است —و اگر بخواهم آن را به سرانجام برسانم، می‌رسانم. (A.4)
• من زمان زیادی را صرف بهبود گردش اسناد و جابه‌جایی مواد کردم. … من به سیستمی برای مدیریت داده‌ها و بازخورد اطلاعات نیاز داشتم. یک سیستم راه‌اندازی کردم تا بتوانم به صورت بصری ببینم در هر منطقه حجم مشکلات مربوط به کجاست. (A.6)

مرتبط با سطح‌های پایین «دستاوردگرایی» است.

ممکن است به سطح‌های بالای «فرماندهی» و سطح‌های میانی «رشد و توسعه دیگران» کمک کند (از طریق ارائه داده‌های دقیق برای بازخورد یا ارزیابی عملکرد).

در سطح‌های متوسط به پایین، بر کمی «تفکر تحلیلی» دلالت دارد و در سطح‌های بالاتر، به مقدار متوسطی از آن.

A. بازه زمانی

#

چقدر جلوتر از زمان حرکت می‌کند؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	فقط به گذشته فکر می‌کند	فرصت های واضح را از دست می‌دهد یا نمی‌تواند اقدام کند.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	ابتکار عمل ندارد.
۱	استقامت دارد	برای غلبه بر موانع (یا پرهیز از آن‌ها) دو یا چند قدم برمی‌دارد. وقتی اوضاع خوب پیش نمی‌رود، به‌راحتی تسلیم نمی‌شود. از نظر زمانی، انجام اقداماتی در زمان حال و مربوط به وظایفی است که از قبل به او سپرده شده است
۲	به فرصت‌ها و مشکلات فعلی می‌پردازد	فرصت‌های موجود را تشخیص دادن و برای آن اقدام می‌کند، یا به مشکلات فعلی رسیدگی می‌کند (که معمولاً طی یک یا دو روز تکمیل می‌شوند).
۳	در زمان بحران، قاطع است	در یک بحران (که رفتار متداول، انتظار، «بررسی»، و امید به حل شدن خودبه‌خودی مشکل است) به سرعت و قاطعانه عمل می‌کند.
۴	تا ۲ ماه جلوتر است	ایجاد فرصت یا به حداقل رساندن مشکلات بالقوه با تلاشی منحصربه‌فرد که طی یک تا دو ماه انجام می‌شود.
۵	۳ تا ۱۲ ماه جلوتر است	یک فرصت یا مشکل به خصوص را که برای دیگران آشکار نیست، پیش‌بینی می‌کند و برای آن آماده می‌شود. برای ایجاد فرصت یا اجتناب از بحران آینده، ۳ تا ۱۲ ماه جلوتر اقدام می‌کند.
۶	۱-۲ سال جلوتر است	وضعیت ۱-۲سال آینده را پیش‌بینی و برای ایجاد فرصت یا اجتناب از مشکلات، اقدام می‌کند.
۷	۲-۵ سال جلوتر است
۸	۵-۱۰ سال جلوتر است
۹	بیش از ۱۰ سال جلوتر است

B. تلاش (مازاد و داوطلبانه)

#

چقدر بیش‌تر از آنچه خواسته‌شده و الزامی‌ست، برای انجام وظایف مرتبط با کار تلاش می‌کند؟

این چیزی‌ست که باعث تمایز افراد عالی در (تقریباً) هر شغلی می‌شود.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	کارهای ضروری را انجام نمی‌دهد	از زیر کار در می‌رود.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	نیاز به سرپرستی و نظارت مداوم دارد.
۱	مستقل کار می‌کند	کارهایش را بدون نظارت مداوم تمام می‌کند.
۲	تلاش بیش‌تر (برای وظایف)	در صورت نیاز، برای تکمیل کار (وقتی مجبور به آن نیست) ساعات اضافی، شب‌ها، آخر هفته‌ها و… کار می‌کند.
۳	انجام کارهایی فراتر از آنچه خواسته شده	از شرح شغل فراتر می‌رود (برای مثال، وظایف اضافی به عهده می‌گیرد)
۴	انجام کارهایی بسیار فراتر از آنچه خواسته شده	پروژه‌هایی جدیدی را شروع کرده و به سرانجام می‌رساند.
۵	تلاش‌های قهرمانانه و خارق العاده‌ای انجام می دهد	بدون اختیارات رسمی (Formal Authority) عمل می‌کند، ریسک‌های شخصی می‌پذیرد، و قوانین را برای انجام شدن کار دور می‌زند (تاکید باید بر رفع نیازهای کار باشد، نه بر هنجارشکنی).
۶	دیگران را وارد کار می‌کند	دیگران را وارد تلاش‌های اضافی غیرمعمول می‌کند (مثلاً خانواده، همکاران، اعضای جامعه، و معمولاً داوطلبانه).

• در چند سال گذشته خرابی‌های زیادی در دریچه‌ها (Valve) داشتیم، و من کم کم نگران شدم. اگرچه کار مستقیماً به من سپرده نشده بود، امّا خودم را به‌نحوی وارد بازی کردم. یک نفر روی این موضوع کار می‌کرد، امّا احساس کردم شاید اگر بتوانم کمکی کنم، می‌توانیم با هم مشکل را حل کنیم. بنابراین به مهندسی که روی موضوع کار می‌کرد پیوستم و با هم درباره‌ی اقدامات احتمالی که می‌توانستیم انجام بدهیم، صحبت کردیم. (A.4, B.4)
• من یک ایده برای اصلاح مشکل به مهندس مسئول پروژه ارائه کردم. او بدون اینکه جایگزینی پیشنهاد کند، ایده‌ی من را رد کرد. از آنجایی که باید به یک برنامه زمانی [از پیش تعیین شده] می‌رسیدیم، خودم ایده را اجرا کردم و جواب داد؛ بعد از آن دیگر بحثی نشد. (A.4, B.5)
• چیزی که من دیدم این بود که خیل عظیمی از این به اصطلاح مشتریان فروش و خدمات می‌گفتند «یا به ما کمک کن، یا پیشنهادت رو برای خودت نگه دار؛ چون به درد ما نمی‌خوره!». البته که ما می‌خواستیم به آن‌ها کمک کنیم. من می‌توانستم ببینم که زیر این نوع درخواست‌ها مدفون می‌شویم. پس گشتم و راهی پیدا کردم که بتوانم کار را مدیریت کنم. (A.5)
• با رشدی اینگونه و این تعداد رقیب که داشتیم، باید کاری می‌کردیم تا در کسب‌وکار باقی بمانیم. بنابراین من روی چندین پروژه کار می‌کردم تا پایگاه خود را کمی متنوع کنم. پروژه‌هایی بودند تقریباً شبیه به آنچه که پیش از این انجام می‌دادیم، و در حوزه‌هایی که در آن‌ها توانایی داشتیم. من سعی می کردم از نقاط قوت‌مان استفاده کنم. (A.7, B.4)

به بسیاری از شایستگی‌ها کمک می‌کند: «دستاوردگرایی»، «تأثیرگذاری و نفوذ»، «ایجاد رابطه»، «خبرگی»، «خدمت به مشتری»، «رشد و توسعه دیگران» و «رهبری تیم».

سطح A.5 و بالاتر بر حداقل کمی تا متوسط «تفکر تحلیلی» یا «تفکر مفهومی» دلالت دارد.

«جستجوگری اطلاعات» و سطح‌های بالای «تفکر تحلیلی» یا «تفکر مفهومی» می‌تواند حالت خاصی از این شایستگی باشد.

A. تلاش

#

چقدر برای به دست‌آوردن اطلاعات پیش می‌رود؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۰	هیچ	در مورد یک موقعیت، به دنبال اطلاعات اضافی (غیر از آنچه که داده شده) نمی‌رود.
۱	سؤال می‌پرسد	از افراد دم دست (یا افرادی که مستقیماً درگیر موقعیت هستند، حتی اگر از نظر فیزیکی حضور نداشته باشند) مستقیماً سؤال می‌کند. با منابع موجود مشورت می‌کند. توجه داشته باشید که افراد برتر، حتی در شرایط بحرانی، چند لحظه قبل از واکنش وقت می‌گذارند تا تمام اطلاعات در دسترس را جمع‌آوری کنند.
۲	شخصاً بررسی می‌کند	شخصاً بیرون می‌آید تا هواپیما، کارخانه، کشتی، تأسیسات مشتری، کسب‌وکار متقاضی وام، کلاس درس، برگه‌های امتحانی دانش‌آموزان مردود، یا مشکلات دیگر را ببیند. از نزدیکترین افراد به مشکل سؤال می‌کند (وقتی دیگران ممکن است این افراد را نادیده بگیرند).
۳	عمیق می‌شود	یک سری سؤال اکتشافی (Probing) می‌پرسد تا به ریشه‌ی یک موقعیت یا یک مسئله در زیر پوسته (و ظاهر) آن برسد.
۴	با دیگران تماس یا ارتباط می‌گیرد	با کسانی که شخصاً درگیر موضوع نیستند تماس می‌گیرد تا از دیدگاه، اطلاعات زمینه‌ای، و تجربه‌ی آن‌ها استفاده کند. اغلب، اما نه لزوماً، به نوعی استفاده از روابطی است که قبلاً ایجاد شده‌اند
۵	تحقیق می‌کند	برای به دست آوردن داده‌ها یا بازخوردهای مورد نیاز، در یک دوره زمانی محدود تلاش سیستماتیک می‌کند؛ یا از طریق روزنامه‌ها، مجلات یا منابع دیگر، تحقیقات رسمی انجام می‌دهد. نکته امتیازدهی: اگر اطلاعات مورد نظر، داده یا دانش فنی موجود است، یا تلاش سیستماتیک، مستلزم گذراندن دوره است، به جای این مورد، به بُعد C در خبرگی امتیاز بدهید.
۶	از سیستم‌های مستقر خود استفاده می‌کند	شخصاً سیستم‌ها یا عادت‌هایی را برای شیوه‌های مختلف گردآوری اطلاعات ایجاد کرده است. می‌تواند شامل «مدیریت با گشت زدن»، جلسات غیررسمی منظم، و غیره باشد؛ البته اگر به طور خاص برای جمع‌آوری اطلاعات استفاده شود.
۷	دیگران را درگیر موضوع می‌کند	کسانی را که معمولاً درگیر موضوع نمی‌شوند، درگیر می‌کند و از آن‌ها می‌خواهد به دنبال اطلاعات بگردند. نکته امتیازدهی: به تفویض کار به زیردستان، امتیاز ندهید. این سطح برای درگیر کردن افرادی است که خارج از موضوع هستند.

• [یک کارمند بانک، وقتی وامی که برای آن کار می‌کرد، رد شده بود] دنیا روی سرم خراب شد. بدتر از این نمی‌شد. البته مشتری از این موضوع خبر نداشت. به همین خاطر بلافاصله شروع کردم راهی برای دور زدن این موانع پیدا کنم؛ با اعضای کمیته سیاست‌گذاری بانک به‌طور غیررسمی تماس گرفتم تا مبنای منطقی این تصمیم را بفهمم. (A.1)
• بعد از اینکه به من گفتند به اندازه کافی خوب نیست، خودم پایین رفتم و هواپیما را بررسی کردم. (A.2)
• وقتی فلانی برای یک بازرسی بزرگ می‌آمد، با دوستم جو در کانزاس که قبلاً با او کار کرده بود تماس گرفتم تا بفهمم او چطور آدمی است و چه چیزی برایش مهم است. متوجه شدم که او قبلاً در فضای کسب‌وکار بوده و دوست دارد همه چیز به صورت مختصر و مفید باشد. بنابراین ارائه‌‌ی خودمان را طوری تنظیم کردم که فقط به موارد اصلی بپردازد. (A.4)
• [یک دستیار مدیر که به صورت دوره‌ای و تصادفی با والدین تماس می‌گیرد تا در مورد وضعیت مدرسه تحقیق کند] گفتم: «من می‌خواهم تصورات شما را در مورد نحوه‌ی رفتار فرزندتان در مدرسه بشنوم. هر چیزی؛ معلمان، کلاس‌ها، راهروها، ناهار، اتوبوس‌ها، شایعاتی که می‌شنوید و…» (A.6)

برای سطح‌های بالای «ابتکار عمل» (سطح A.4 یا بالاتر، بسته به اینکه اطلاعات برای چند وقت بعد باشد) و برخی شایستگی‌های دیگر حیاتی است (یکی از شایع‌ترین ویژگی‌های عملکرد عالی است).

«کسب دانش تخصصی» (EXP C) نمونه خاصی از جستجوگری اطلاعات است

بیش‌نیاز یا اولین قدم برای «ابتکار عمل»، «تفکر مفهومی»، «تفکر تحلیلی»، «درک دیگری»، «خبرگی»، «خدمت به مشتری» (A.6 یا بالاتر)» است.

اغلب بر «همکاری و کار تیمی» دلالت دارد.