تمایل به برآورده کردن نیازهای دیگری: خود را با نگرانی‌ها، علاقه‌ها و نیازهای دیگری وفق می‌دهد (درک دیگری)، برای رفع آن نیازها تلاش می‌کند (تمایل به خدمت به مشتری).
این شایستگی، بیش از هر چیز بر نیازی قوی‌تر به قدرت و پیوندجویی دلالت دارد.1
درک دیگری (IU)
#Interpersonal Understanding
توانایی خوب گوش دادن و فهمیدن افکار، احساسات، و دغدغه‌های ناگفته (یا تا حدی بیان شده) دیگران است.
«دیگران» می‌تواند افراد به‌‌تنهایی باشند، یا گروه‌هایی از افراد که فرض می‌شود همه‌ی اعضای گروه احساسات و دغدغه‌های مشابهی دارند («مدیران عملیاتی من احساس کردند نادیده گرفته شده‌اند» یا «گروه با اشتیاق پاسخ داد، اما ملاحظاتی درباره‌ی … داشت.»).
حساسیت‌های بین‌فرهنگی، که اهمیتی روز افزون دارد، حالت به‌خصوصی از درک دیگری در شکاف‌های فرهنگی است. همچنین اغلب به میزان قابل توجهی جستجوی اطلاعات نیاز دارد.
ابعاد و سطح‌بندی
#
A. پیچیدگی یا عمق
#چه سطح از موضوعات را درک می‌کند؟
| سطح | عنوان | شرح و شاخص‌های رفتاری |
|---|---|---|
| -۱ | درک نمی‌کند | احساسات یا اعمال دیگران را اشتباه می‌فهمد یا از آن غافلگیر می‌شود. یا دیگران را عمدتاً بر اساس کلیشه‌های نژادی، فرهنگی یا جنسیتی می‌بیند. |
| ۰ | ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A) | هیچ آگاهی صریحی از دیگران نشان نمی‌دهد؛ امّا شواهدی هم مبنی‌بر سوء تفاهم‌های جدّی وجود ندارد. این سطح اغلب در کنار متقاعدسازی مستقیم (سطح A.2 و A.3 از تأثیرگذاری) دیده می‌شود. |
| ۱ | یا احساسات را درک می‌کند، یا محتوا را | احساسات فعلی یا محتوای صریح را درک می‌کند؛ اما نه هر دو را با هم. |
| ۲ | هم احساسات و هم محتوا را درک می‌کند | هم احساسات فعلی و هم محتوای صریح را درک می‌کند. |
| ۳ | منظور را می‌فهمد | افکار، نگرانی‌ها یا احساسات ناگفته‌ی فعلی را درک می‌کند. یا می‌تواند دیگران را ترغیب کند کارهای مورد نظر او را انجام دهند. |
| ۴ | مسائل ریشه‌ای را درک می‌کند | مشکلات ریشه‌ای را درک می‌کند: دلیل احساسات، رفتارها یا نگرانی‌های جاری یا بلندمدّت یک نفر. یا دیدگاه متعادلی از نقاط قوت و ضعف خاص یک فرد ارائه می‌دهد. |
| ۵ | مسائل پیچیده را درک می‌کند | دلایل پیچیده‌ی ریشه‌ای رویکردها، الگوهای رفتاری یا مشکلات بلندمدّت دیگران را درک می‌کند. |
B. تلاش
#چقدر به دیگران گوش و به نیازهایشان پاسخ می‌دهد؟
| سطح | عنوان | شرح و شاخص‌های رفتاری |
|---|---|---|
| -۱ | همدردی نمی‌کند | دیگران را می‌رنجاند؛ باعث می‌شود خودشان را جمع کنند. |
| ۰ | ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A) | ندارد: هیچ تلاشی برای گوش دادن نمی‌کند. |
| ۱ | گوش می‌دهد | سرنخ‌هایی از احساسات یا منظور دیگران به‌دست می‌آورد یا وقتی دیگران به سراغ او می‌آیند، به آن‌ها گوش می‌دهد. ممکن است برای تایید دریافت خود، سوالاتی بپرسد. از ادراک خود برای توضیح رفتار گذشته‌ی دیگران استفاده می‌کند. |
| ۲ | برای گوش دادن در دسترس است | در اتاقش همیشه به روی افراد باز است، بسیار تلاش می‌کند دیگران را به گفتگو دعوت کند، یا فعالانه به دنبال درک دیگران است (اغلب به منظور تأثیرگذاری، توسعه، کمک یا رهبری دیگران). |
| ۳ | پاسخ‌های دیگران را پیش‌بینی می‌کند | از درک مبتنی بر گوش دادن و مشاهده، برای پیش‌بینی و آماده شدن برای واکنش‌های دیگران استفاده می‌کند. |
| ۴ | پاسخگو گوش می‌دهد | نگرانی‌های افراد را منعکس می‌کند؛ صحبت کردن با او آسان است؛ یا با تغییر رفتار خود به شیوه‌ای مثبت، به نگرانی‌های افراد واکنش نشان می‌دهد. |
| ۵ | کمک می‌کند | به افراد در مشکلات ارائه‌شده یا مشاهده‌شده کمک می‌کند. تفاوت بین واکنش و «تأثیرگذاری و نفوذ» در این است که اینجا گوینده با دستور کار خود وارد موضوع نمی‌شود، بلکه به نیازها یا موقعیت دیگری (با انعطاف) پاسخ می‌دهد. نکته امتیازدهی: شایستگی‌های توسعه دیگران، تمایل به خدمت به مشتری، یا دانش عملی (Know-How) و تخصص را نیز در نظر بگیرید. اگر هدف به وضوح توسعه است، از خدمات مشتری استفاده کنید؛ یا اگر مربوط به یک موضوع فنی است، درک را در بعد A همین شایستگی و عمل را در شایستگی‌های دیگر نمره دهید؛ اگر هم هدف و زمینه به وضوح شامل یکی از شایستگی‌های دیگر نمی‌شود، عمل را در همین مقیاس در نظر بگیرید. |
مثال‌ها
#- لب‌های آویزان و چشمان غمگین نشان می‌داد که این مرد افسرده بود. (A.1, B.1)
- کشورها آداب‌ورسوم مختلفی دارند. وقتی به آن‌ها قدم می‌گذارید، به نوعی سعی می‌کنید سیاستمدار باشید؛ زیرا شما نماینده‌ی دولت ایالات متحده هستید و آن‌ها نماینده‌ی یک دولت خارجی هستند. بنابراین وقتی این مرد کفش‌هایش را درآورد، من قصد نداشتم با کفش‌های ماهیگیری درست پشت سر او وارد آنجا شوم. کفش هایم را درآوردم و با جوراب روی پل راه افتادم. این کار به من صدمه نزد و فکر می‌کنم به من کمک کرد تا با آن مرد بهتر کنار بیایم. (A.3, B.4)
- [معلم/مربی در ادامه تحصیل] نوشتن برنامه‌ی تحصیلی برای ماری بسیار سخت و دردناک بود. هنگامی که شما خودپنداره‌ای دارید که «هیچی نیستم»، و سپس تجربه‌ی خود را مرور می‌کنید و کم کم یادتان می‌آید که واقعاً چیزی هستید و می‌توانید چیزی باشید، می‌تواند بسیار دردناک باشد. همین برای ماری دردناک بود. او به همه‌ی چیزهایی که یاد گرفته بود نگاه می‌کرد و فکر می‌کرد «خدای من! این همه وقت را هدر دادم. آیا دیر شده است؟» (A.5, B.1)
ارتباط با شایستگی‌های دیگر
#«جستجوگری اطلاعات» به این شایستگی کمک می‌کند.
پایه ضروری برای سطح‌های بالای «تأثیرگذاری و نفوذ» و «خدمت به مشتری» است (میزان اثربخشی در آن دو، به عمق درک محدود می‌شود) و اغلب در روایت‌ها در کنار آن‌ها دیده می‌شود.
به «رشد و توسعه دیگران»، «آگاهی سازمانی»، «همکاری و کار تیمی» و «ایجاد رابطه» کمک می‌کند.
سطح B.4 بر مقداری «ابتکار عمل» دلالت دارد و به «تأثیرگذاری و نفوذ» نزدیک می‌شود (تفاوت این است که آن جا خواسته خودش را دارد و اینجا به دنبال کمک و پاسخگو بودن است)
در صورتی که دیدگاه یا منافع متعارض داشته باشد، بر سطح A.1 «انعطاف‌پذیری» دلالت دارد.
در هر صورت، سطح B.4 بر مقداری «انعطاف‌پذیری» دلالت دارد.
تمایل به خدمت به مشتری (CSO)
#Customer Service Orientation
نشان‌دهنده تمایل به کمک یا خدمت به دیگران برای رفع نیاز آن‌ها و متمرکز کردن تلاش‌ها بر کشف و برآوردن نیازهای مشتری و مراجعه‌کننده است.
از نظر عمق درک، مشابه «درک دیگری» است و گاهی اوقات ممکن است اقدامات مرتبط با آن، مشابه با «تأثیرگذاری و نفوذ» باشد؛ امّا در اینجا تمرکز بر روی درک «نیاز»های دیگران (به‌جای درک کلّی افکار، احساسات یا رفتار آن‌ها) و سپس انجام دادن کاری در راستای کمک یا خدمت به آن‌هاست (به‌جای تحت تاثیر قرار دادن آن‌ها در جهت کمک به پیش‌برد خواسته‌های خود).
مشتری ممکن است داخل یا خارج از سازمان باشد. در برخی موارد بیش از یک گروه مشتری وجود دارد. برای نمونه، ممکن است معلمان «تمایل به خدمت به مشتری» را نسبت به دانش‌آموزان نشان دهند یا والدین؛ یا رهبران مذهبی ممکن است نسبت به پیروان‌شان نشان بدهند یا نسبت به بیماران، مستضعفان، یتیمان و غیره. در چنین مواردی گاهی خوب است از مقیاس‌های مجزا برای هر گروه از مشتریان استفاده کرد.
ابعاد و سطح‌بندی
#
A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار
#چقدر بر نیازهای مشتری تمرکز دارد؟
| سطح | عنوان | شرح و شاخص‌های رفتاری |
| -۳ | نگاه منفی به مشتریان دارد | نظرات کلّی منفی (شامل نظرات نژادپرستانه یا جنسیتی) درباره‌ی مشتریان می‌دهد؛ مشتریان را به خاطر نتایج منفی سرزنش می‌کند. نکته امتیازدهی: نظرات منفی که از نظر عینی درست هستند (به عنوان مثال، «او مجرم است» در مورد یک مشتری که به دلیل کلاهبرداری به زندان رفته است) در اینجا در نظر گرفته نمی‌شود. |
| -۲ | ابهام دارد | در مورد نیاز مشتری و جزئیات مشارکت خود سردرگم است («کاملاً مطمئن نبودم این جلسه برای چه بود»، «مطمئن نبودم مشتری دقیقاً چه می‌خواهد») و اقدامی برای روشن کردن وضعیت نمی‌کند. |
| -۱ | بر توانایی‌های خود تمرکز می‌کند | تمایل دارد موارد موجود را به مشتری نشان دهد یا بر توانایی‌های خود یا شرکت تمرکز دارد، تا نیاز مشتری. |
| ۰ | حداقل خدمات مورد نیاز را ارائه می‌دهد | بدون کاوش در مورد نیازها یا مشکلات اساسی یا فهم شرایط و زمینه درخواست مشتری، بی‌درنگ جوابی بداهه می‌دهد. |
| ۱ | پیگیری می‌کند | سوالات، درخواست‌ها، و شکایات مشتری را پیگیری می‌کند. مشتری را در مورد پیشرفت پروژه‌ها به‌روز نگه می‌دارد (امّا مسائل یا مشکلات اساسی مشتری را نمی‌کاود). |
| ۲ | ارتباط شفاف با مشتری را با توجه به انتظارات متقابل حفظ می‌کند | رضایت مشتری را رصد می‌کند. اطلاعات مفیدی به مشتریان می‌دهد. خدمات دوستانه و رضایت‌بخش ارائه می‌دهد. |
| ۳ | مسئولیت شخصی می‌پذیرد | مشکلات خدمات مشتری را به‌سرعت و بدون مقاومت برطرف می‌کند. |
| ۴ | خود را کاملاً در دسترس مشتری قرار می‌دهد | به مشتری شماره تلفن خانه‌اش یا مسیرهای دیگری برای دسترسی آسان می‌دهد، یا ممکن است زمان بیش‌تری را در محل مشتری سپری کند. (به‌ویژه هنگامی که مشتری در یک دوره بحرانی قرار دارد مفید است.) این سطح ممکن است برای برخی کارها نامناسب و برای برخی دیگر حیاتی باشد؛ به شرایط کار بستگی دارد. |
| ۵ | بهبود می‌بخشد | تلاش‌های هدفمند انجام می‌دهد تا برای مشتری ارزش‌آفرینی یا به نوعی شرایط را برای او بهتر کند. نگاه مثبتی به مشتری دارد (مترجم: برخلاف A.-3). |
| ۶ | نیازهای اساسی را برطرف می‌کند | در مورد نیازهای واقعی و اصلی مشتریان، به دنبال اطلاعاتی فراتر از نیازهای اولیه‌ی بیان شده، می‌رود و آن‌ها را با محصولات یا خدمات موجود (یا سفارشی) تطبیق می‌دهد. |
| ۷ | دید بلندمدّت دارد | در رسیدگی به مشکلات مشتری، دید بلندمدّت دارد. ممکن است برای رابطه‌ای بلندمدّت، به هزینه‌هایی آنی (در کوتاه مدّت) تن دهد. به دنبال مزایای بلندمدّت برای مشتری است. ممکن است با ابتکار عمل، موفقیت قابل مشاهده‌ای برای مشتری ایجاد کند و سپس اعتبار آن موفقیت را به حساب مشتری بگذارد. |
| ۸ | در نقش یک مشاور قابل اعتماد ظاهر می‌شود | بر اساس یک نظر مستقل در مورد نیازهای مشتری، مشکلات/فرصت‌ها، و امکانات موجود، اقدام می‌کند (به عنوان مثال، رویکردهای مناسبی را توصیه می‌کند که جدید و متفاوت از درخواست مشتری است). صمیمانه در فرآیند تصمیم‌گیری مشتری حاضر می‌شود. [عملکرد مؤثر در این سطح، وابسته به موفقیت در ایجاد رابطه طی یک دوره‌ی زمانی است.] ممکن است مشتری را به رویارویی با مسائل دشوار وادار کند. |
| ۹ | در نقش وکیل مشتری ظاهر می‌شود | در مقابل سازمان خود، طرف مشتری را (برای منافع بلندمدّت) می‌گیرد (به عنوان مثال، به مشتری توصیه می‌کند که در خریدها زیاده‌روی نکند، در نتیجه مشتری برای آینده حفظ می‌شود). یا مدیر خود را برای حل مشکلات مربوط به مشتری تحت فشار قرار می‌دهد. در شکایات مستدل در مورد رفتار شرکت خود با مشتری، طرف مشتری را می‌گیرد. |
B. تلاش (داوطلبانه)
#چقدر برای برطرف کردن نیاز مشتری تلاش می‌کند؟
| سطح | عنوان | شرح و شاخص‌های رفتاری |
|---|---|---|
| -۱ | مانع اقدام دیگران می‌شود | ممکن است در مورد مشتریان اظهارات منفی داشته باشد یا از مشتریان مزاحم خشمگین شود. |
| ۰ | کاری نمی‌کند | ممکن است بهانه بیاورد |
| ۱ | اقدامات معمول یا مورد نیاز را انجام می‌دهد | علاقه‌مند به رفع نیازهای مشتری است. |
| ۲ | بسیار تلاش می‌کند | بیش از کارهای معمول خودش تلاش می‌کند (تا حدود دو برابر زمان و تلاش معمول). |
| ۳ | تلاش مضاعفی دارد | حدود ۲ تا ۶ برابر زمان و تلاش معمول |
| ۴ | دیگران را در انجام اقدامات غیرمعمول (برای برطرف کردن نیاز دیگری) به‌کار می‌گیرد | |
| ۵ | تلاش فوق العاده‌ای می‌کند | برای کمک به دیگران چند هفته از زمان و کار خود را می‌گذارد. یا بسیار فراتر از شرح شغل خود وظایف یا تلاش‌هایی را انجام می‌دهد. |
مثال‌ها
#- مشتری برای دریافت چک بازپرداخت با مشکل مواجه بود. او نزد من آمد زیرا —به گفته خودش— مدیر عملیات ما با او بی‌ادبی کرده بود. مطمئن بودم که فقط یک سوء تفاهم است؛ چرا که این رفتار از او خیلی بعید بود. به هر حال من عذرخواهی کردم، به او کمک کردم چک را دریافت کند و او را بدرقه کردم. فقط چند دقیقه طول کشید تا مشکل برطرف شود، و او با احساس بهتری نسبت به زمانی که پیش من آمده بود، رفت. (A.3, B.1)
- [در طول یک مذاکره‌ی دشوار برای این مشتری] وقتی می‌خواستم برای ملاقات یکی از دوستانم به لندن بروم، روز شنبه با مشتری تماس می‌گرفتم و می‌گفتم: «آقای … حال شما چطوره؟ اوضاع خوبه؟ نظر شما در مورد … چیه؟» این به او این حس را داد که انگار واقعاً در لیست حقوق او هستم و از همه مهم‌تر هستند. (A.4, B.2)
- این مشتری خاص مشکلات مالی داشت و من در طول سال‌ها به عنوان یک دوست، همکار تجاری و فروشنده با او رابطه‌ی نزدیکی برقرار کرده بودم. به‌خاطر همین رابطه برای نظر من ارزش قائل بود. من چندین سال با او کار کرده بودم و سعی می‌کردم مسیر کسب‌وکار او را اصلاح کنم و به او کمک کنم تا با شرایط متغیر بازار سازگار شود. او عمدتاً یک عمده‌فروشی بود. من او را متقاعد کردم که باید تلاش‌های خود را روی خرده‌فروشی متمرکز کند، شاید برخی از مسیرهای بی‌سود را حذف کند، کسب‌وکارش را ساده‌تر کند و در جایی متمرکز شود که بتواند بیش‌ترین سود را داشته باشد. (A.8, B.3) [همچنین برای «ایجاد رابطه» در نظر گرفته می‌شود]
ارتباط با شایستگی‌های دیگر
#«جستجوگری اطلاعات» و «درک دیگری» به این شایستگی کمک می‌کنند.
چنان با «ابتکار عمل» در ارتباط است که بعد B آن‌ها یکسان است.
سطح‌های A.6 و بالاتر بر مقداری «ابتکار عمل» (بعد اوّل) دلالت دارد.
سطح A.5 و بالاتر با «دستاوردگرایی» مرتبط است
سطح A.6 تا A.8 دلالت دارد بر:
- جستجوگری اطلاعات (حداقل سطح کم تا متوسط)
- تفکر تحلیلی یا مفهومی (سطح متوسط به بالا)
- «خبرگی» (فنی، کسب‌وکار یا هردو)
- «ایجاد رابطه» (سطح متوسط به بالا)
در شغل‌های با ارتباط زیاد با مشتری (مثل مدیر ارتباط با مشتریان) ایجاد رابطه و «خدمت به مشتری» ارتباط متقابل دارند (استفاده از هر کدام بر آن یکی دلالت دارد و آن را تقویت می‌کند)
مترجم: به Need for Affiliation (N-Aff) و Need for Power (N-Pow) در نظریه نیازهای سه گانه مک کللند اشاره دارد. ↩︎