۴. مدیریتی

شایستگی‌های مدیریتی، زیرمجموعه‌ای تخصصی از «تأثیرگذاری و نفوذ» هستند که قصد و نیّت به‌خصوصی از تأثیرگذاری را نشان می‌دهند. این نیّت‌های به‌خصوص (رشد و توسعه دیگران، رهبری، بهبود همکاری و کار تیمی)، اهمیّت ویژه‌ای برای مدیران دارد.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

نکته‌های امتیاز‌دهی:

• لازم است در هر سطح میزان مناسبی تحلیل نیازمندی وجود داشته باشد. تلاش بیهوده برای رشد و توسعه (بدون در نظر گرفتن نیاز) در اینجا در نظر گرفته نمی‌شود. اگرچه، این به معنی به‌حساب نیاوردن تلاش‌های ناموفق برای توسعه، نیست (فقط نباید نامناسب باشند).
• ذات این شایستگی، داشتن نیّت [درونی] و تأثیر در رشد و توسعه است. فرستادن افراد به برنامه‌های آموزشی معمول برای برآورده کردن الزامات قانونی یا شرکتی (یا ارتقاءهایی که عمدتاً برای رفع نیازهای کسب‌وکار انجام می‌شود)، بیانگر نیّت توسعه دیگران نیست و اینجا به حساب نمی‌آید.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	دلسرد می‌کند	انتظارات منفی کلیشه‌ای یا شخصی را بیان می‌کند. از زیردستان، دانش‌آموزان، یا مشتریان، ابراز تنفر می‌کند. دارای سبک مدیریتی سخت‌گیر (Pacesetter) است.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	تلاشی آشکاری برای توسعه دیگران نمی‌کند. روی خوب انجام دادن کار خودش (و ساخت یک الگوی خوب) متمرکز است.
۱	انتظارات مثبت از دیگران را بیان می‌کند	در مورد توانایی‌ها یا پتانسیل‌های دیگران، حتی در موارد «سخت»، نظرات مثبت می‌دهد. معتقد است که دیگران می‌خواهند و می‌توانند یاد بگیرند.
۲	دستورالعمل های دقیق داده و/یا حین کار نشان می‌دهد	نحوه‌ی انجام کار را بیان می‌کند. پیشنهادهای مشخص و مفیدی می‌دهد.
۳	دلایل را می‌گوید (یا به نحو دیگری حمایت می‌کند)	به عنوان یک استراتژی آموزشی، راهنمایی می‌کند یا دلایل و منطق کار را در نمایش انجام کار می‌گنجاند. یا برای آسان‌تر کردن کار، حمایت یا کمک عملی می‌کند (به عنوان مثال، منابع، ابزار، و اطلاعات بیش‌تر یا مشاوره تخصصی می‌دهد). سؤال می‌پرسد، آزمون می‌گیرد، یا از روش‌های دیگری برای اطمینان از اینکه دیگران توضیحات یا دستورالعمل‌ها را فهمیده‌اند، استفاده می‌کند.
۴	به منظور رشد، بازخورد خاص مثبت یا مخلوط می‌دهد.
۵	قوّت قلب می‌دهد و تشویق می‌کند	به دیگران بعد از شکست، قوّت قلب می‌دهد. بازخورد‌های منفی را نسبت به رفتار می‌دهد، نه به شخص. انتظارات مثبت را برای عملکرد آینده بیان می‌کند یا برای بهبود، پیشنهادات فردی می‌دهد. وظایف دشوار را به اجزای کوچکتر تقسیم کرده یا از استراتژی‌های دیگری استفاده می‌کند.
۶	مربیگری یا آموزش طولانی مدت انجام می‌دهد	به منظور تقویت یادگیری و توسعه افراد دیگر، تکالیف مناسب و مفید، آموزش رسمی، یا تجارب دیگر را ترتیب می‌دهد. از جمله، به جای اینکه به سادگی به افراد پاسخ بدهد، آن‌ها را وادار به یافتن پاسخ برای مشکلات خودشان می‌کند، تا واقعاً فوت‌وفن کار (Know-How) را یاد بگیرند. نکته امتیازدهی: آموزش رسمی که صرفاً برای برآوردن الزامات دولتی یا شرکتی انجام می‌شود در اینجا به حساب نمی‌آید.
۷	آموزش (عملی/نظری) جدیدی ایجاد می‌کند	یک نیاز آموزشی یا توسعه‌ای را شناسایی کرده و برنامه‌ها یا مواد تازه‌ای را برای رفع آن طراحی یا ایجاد می‌کند. رویکردهای جدید قابل توجهی برای آموزش موضوعات سنتی طراحی می‌کند؛ یا تجارب موفقی را برای دیگران ترتیب می‌دهد تا مهارت و اعتمادبه‌نفس خود را افزایش دهند.
۸	به طور کامل تفویض می‌کند	پس از ارزیابی شایستگی زیردستان، اختیارات و مسئولیت کامل را با آزادی عمل به آن‌ها تفویض می‌کند تا یک کار را به روش خودشان انجام دهند؛ از جمله، دادن فرصتی برای اشتباه کردن و درس گرفتن از آن در یک محیط غیر بحرانی.
۹	به رشد خوب، پاداش می‌دهد	به عنوان پاداش یا یک تجربه‌ی توسعه، زیردستان (و به‌ویژه افراد شایسته) را ترفیع داده (یا ترفیعاتی را ترتیب می‌دهد). یا پاداش‌های دیگری برای عملکرد خوب می‌دهد. این رفتار به این دلیل رتبه بالایی دارد که به طور کلی یک فرد باید افراد را به خوبی رشد داده باشد تا بتواند به آن‌ها برای پاسخگویی خوب پاداش دهد.

B. وسعت و بزرگی

#

تعداد و نسبت (رتبه) افرادی که رشد داده می‌شوند.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۱	یک زیردست	شامل شاگرد یا مراجعه‌کننده برای مشاوره می‌شود
۲	چند زیردست (۲-۶ نفر)
۳	بسیاری زیردست (> ۶ نفر)
۴	یک هم‌رده	شامل همکاران، تأمین‌کنندگان و… می‌شود
۵	چند هم‌رده (۲-۶ نفر)
۶	بسیاری هم‌رده
۷	یک مافوق یا مشتری
۸	بیش از یک مافوق یا مشتری
۹	گروه بزرگی از سطح‌های مختلف (بیش از ۲۰۰ نفر)

• [درجه‌دار¹، در مورد افسران دانش‌آموخته خود] باید به افسران تازه‌کار آموزش بدهم که چگونه مرا هدایت کنند… به آنها می‌گویم: «شما کشتی را اداره می‌کنید و من حواسم به تمام این تجهیزات خواهد بود؛ شما حق دارید بدانید چطور کار می‌کند. از من سؤال کنید؛ یا از من بخواهید که در صورت امکان به شما کمک کنم.» آن‌ها خیلی زود می‌گویند، «جناب، فلان چیز چطور کار می‌کند؟ آیا می‌توانید آن را تراز کنید؟ … این کاری بود که این بار انجام دادم.» (A.2, B.7؛ توجه داشته باشید که این نمونه‌ای از توسعه مافوق خود است.)
• در نگاه اوّل متوجه باقی‌مانده‌ی ماریجوانا در زیرسیگاری شده بودم، امّا می‌خواستم دستیارم خودش آن را ببیند. فقط در صورتی جلوی او را می‌گرفتم که فکر نمی‌کردم مسیر درستی را طی کند. واقعاً می‌خواستم این کار را به‌تنهایی انجام دهد. نگاه کردم ببینم چه واکنشی نشان خواهد داد. (A.6, B.1)
• من از این واقعیت که این دپارتمان هیچ چیز در مورد قانون املاک و مستغلات نمی‌دانست و از اینکه سؤال‌های احمقانه می‌پرسیدند، ناراحت شدم. در نتیجه، دو سخنرانی را کنار هم گذاشتم که حدود ۱۵ بند را پوشش می‌داد و گفتم: «به همین دلیل است که آن‌ها آنجا هستند. اگر آن‌ها آنجا نباشند، باید این کار را انجام بدهید؛ اگر ‌باشند، این کار را انجام خواهید داد.» و سعی کردم به آن‌ها بیاموزم که در یک سند باید دنبال چه باشند و آیا آن‌ها این موضوع را رعایت می‌کنند یا نه. دوست دارم این کار را ادامه دهم. (A. 7, B.5)
• من همچنین بخشی از مسئولیت برگزاری جلسه‌ی «تأثیرگذاری» را به معاون خود واگذار کردم. مقاصد و اهداف جلسه با معاون مورد بحث‌و‌گفتگو قرار گرفت. بعد از معاون دعوت شد تا در جلسه‌ی صبحگاهی —که معمولاً توسط خودم و/یا مشاور برگزار می‌شود— حضور داشته باشد. سپس معاون اداره‌ی جلسه را بر عهده گرفت و من حضور نداشتم. بنابراین این یک آموزش بود. (A.8, B.1)

سطح A.4 و بالاتر بر مقدار مناسبی «درک دیگری» دلالت دارد. (برای شناسایی و پاسخ نیازهای توسعه‌ای دیگران)

سطح A.7 بر مقداری «نوآوری» (ACH C) و دست کم مقدار متوسطی «تفکر مفهومی» دلالت دارد.
بسته به بزرگی و نوآورانه بودن محتوای جدید، ممکن است سطح بالایی از تفکر مفهومی را نشان دهد)

اگر جزیی از شرح شغل نباشد، سطح A.6 و بالاتر بر سطح متوسط به بالایی «ابتکار عمل» دلالت دارد.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

چقدر قاطعیت دارد؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	منفعل است	تسلیم درخواست‌های دیگران می‌شود؛ حتی وقتی انجام کار اصلی را مختل می‌کند. بیش‌تر به دوست داشته شدن (یا ناراحت/عصبانی نکردن دیگران) می‌اندیشد تا به درست انجام دادن کار. ممکن است بترسد دیگران را برآشفته یا دلسرد کند.
۰	دستور نمی‌دهد	وقتی از اون درخواست می‌شود (یا وقتی در آن موقعیت، الزامی نیست)، هدایت نمی‌کند. وقتی مدیران این سطح را نشان می‌دهند، ممکن است خواسته‌های‌شان مبهم باشد؛ حتی اگر مستقیم خواسته شود. یک علامت متداول این است که زیردستان شکایت دارند که نمی‌دانند فلانی از آن‌ها چه می‌خواهد.
۱	دستورهای اصلی و عادی می‌دهد	دستورهای کافی می‌دهد. نیازها و الزامات را به اندازه کافی روشن می‌کند.
۲	دستورات دقیق می‌دهد	برای اینکه برای کارهای با ارزش‌تر یا بلندمدّت‌تر فراغت پیدا کند، وظایف معمولی به دیگران می‌سپارد، یا دستورالعمل‌هایی با جزئیات بسیار خاص ارائه می‌دهد. افراد عالی، گاهی اوقات هنگامی که فاقد اقتدار رسمی هستند ولی هیچ کس دیگر مسئولیت را بر عهده نمی‌گیرد، این سطح را نشان می‌دهند. نکته امتیازدهی: در اینجا عموماً هدف از تفویض، انجام شدن کار است. اگر تفویض اختیار به منظور توسعه‌ی مهارت‌ها یا دانش دیگران انجام می‌شود، امتیاز آن را به «رشد و توسعه دیگران» بدهید. اگر با هدف تثبیت موقعیت خود به عنوان رهبر باشد، به «رهبری تیم» مراجعه کنید.
۳	قاطعانه صحبت می‌کند	قاطعانه به درخواست‌های غیر منطقی «نه» می‌گوید، یا برای رفتار دیگران محدودیت‌هایی تعیین می‌کند. ممکن است برای محدود کردن انتخاب‌های دیگران یا اجبار آن‌ها به تأمین منابع مورد نظرش، وضعیت را دستکاری کند.
۴	عملکرد عالی مطالبه می‌کند	یک طرفه استانداردها را تعیین می‌کند. عملکرد، کیفیت یا منابع عالی را مطالبه می‌کند. بر انطباق با دستورات یا درخواست‌های خود، با یک شیوه‌ی «شوخی بردار نیست!» یا «دو پای خود را در یک کفش کردن»، پافشاری می‌کند. این سطح ممکن است در فروشندگان برتر، مشاوران یا متصدیان امانت‌داری، که با مشتریان سروکار دارند، دیده شود.
۵	عملکرد را آشکارا رصد می‌کند	به طور سرزده (یا علنی) عملکرد را مطابق استانداردهای روشن می‌سنجد (مثلاً نتایج فروش را در کنار اهداف فردی نوشته و دور کمبودها دایره‌ی قرمز می‌کشد)
۶	با دیگران مقابله می‌کند	در مورد مشکلات عملکردی، آشکارا و مستقیم با دیگران مقابله می‌کند. نکته امتیازدهی: اگر بحث شامل حصول اطمینان، بیان انتظارات مثبت برای عملکرد آینده، یا پیشنهادهای مفید ویژه برای بهبود است، به عنوان سطح ۵ «رشد و توسعه دیگران» در نظر بگیرید.
۷	عواقب کار را گوشزد می‌کند	از تنبیه یا پاداش برای کنترل رفتار استفاده می‌کند (به عنوان مثال می‌گوید: «اگر عملکرد خوبی داشته باشید، به شما پاداش می‌دهم، اگر نه...»)
۸	برای ایجاد حرف‌شنوی، از بروز کنترل‌شده‌ی خشم یا تهدید استفاده می‌کند	فریاد می‌زند یا تهدید می‌کند: «دوباره این کار رو انجام بدی، اخراجت می‌کنم!» نکته امتیازدهی: اگر عصبانیت کنترل‌شده نیست، یا اگر گوینده از رفتار خود ابراز پشیمانی می‌کند یا پیامدهای منفی رفتارش را می‌گوید، امتیاز ندهید.
۹	در صورت لزوم، بدون تردید اخراج می‌کند	زمانی که لازم باشد، بدون تردید افراد با عملکرد ضعیف را (پس از اینکه تلاش‌ها برای بهبود آن‌ها به نتیجه نرسید و پس از طی مراحل قانونی) اخراج می‌کند. نکته امتیازدهی: اگر گوینده ابراز تعارض یا پشیمانی کرد، امتیاز ندهید.

B. وسعت و بزرگی

#

تعداد و رتبه افرادی که دستور می‌گیرند.

سطح‌بندی، مطابق بُعد B از «رشد و توسعه دیگران» است.

• بعد گفتم: «می‌خواهم این تیم به فکر ماکت شنی باشد، و این تیم پاراگراف یک و دو را بنویسد، من پاراگراف سه را می‌نویسم، و از این تیم می‌خواهم پاراگراف چهار و پنج را بنویسد. از شما می‌خواهم این کارها را تا فلان زمان تمام کنید تا بتوان به آن‌ها نگاه کنم و این کار را انجام دهم. از شما می‌خواهم این هماهنگی را انجام دهید و افراد مختلفی را برای انجام آن‌ها انتخاب کنید.» (A.2, B.2)
• من با او خیلی روراست بودم. اینطور نبود که قبلاً سفارشی را نخواسته باشم، اما بالاخره به جمع‌بندی رسیدم و گفتم: «دون، من سفارش را دوست دارم» و مقدار مشخصی را پیشنهاد دادم … ده هزار نوار. (A.5, B.7)
• گفتم: «مشاهده من این است که حداقل یک روز در هفته غیبت می‌کنی؛ احتمالاً برای دانش‌آموزان خیلی خیلی سخت است. علت این مشکل چیست و برای مقابله با آن چه می‌کنی؟» (A.6, B.1)
• به افراد گفتم که این جلسه‌ی بحث‌و‌گفتگو نیست … قرار است چیزی به آن‌ها بگویم و زمانی برای پرسش و پاسخ وجود نخواهد داشت؛ بعد از آن، اگر واقعاً می‌خواهند بیایند و تنهایی با من صحبت کنند، خوشحال می‌شوم با آن‌ها ملاقات کنم. به آن‌ها گفتم که من شخصاً به اینکه از نظر نژادی یا شخصیتی نسبت به دیگران چه احساسی داشتند، تا زمانی که آن را از کارخانه دور نگه داشته بودند، اهمیّت نمی‌دادم. امّا زمانی که تعصّبات و پیش‌داوری‌ها را به کارخانه آوردند و باعث مزاحمت برای کسب‌وکار شد، آن وقت برای من مهم شد. من و سرپرست آن‌ها قرار نیست آزار و اذیت یا تهدید را تحمل کنیم. اگر لازم باشد افراد را اخراج کنیم، این کار را انجام می‌دهیم. سپس من رفتم. (A.7, B.3)
• من اهداف عملکردی بسیار مشخصی را برای آن‌ها تعیین کردم. اگر اهداف به طور مداوم برآورده می‌شد، مدیر تولید دیگر در لیست عمومی «بدترین دوجین» قرار نمی‌گرفت. اگر اهداف برآورده نمی‌شد، اخراج می‌شد. در سوی دیگر، من چند تولیدکننده‌ی عالی داشتم … در واقع فاصله‌ی زیادی بین تولیدکنندگان سیزدهم و چهاردهم وجود داشت؛ بنابراین یک «دوجینِ نانوایی»² داشتیم. من آن‌ها را برای شام به یک باشگاه محلی بردم و به ما خوش گذشت. (A.5 برای نظارت علنی، A.7 برای استفاده از پاداش و مجازات برای کنترل عملکرد، و A.9 برای اخراج افراد ضعیف)
• به او گفتم که می‌خواهم تغییراتی اساسی ببینم، ولی او با پاسخ‌های بی‌معنی و ناامیدکننده برگشت؛ پس اخراجش کردم. (A.9, B.1)

ترکیبی از «دستاوردگرایی» زیاد و فقدان «تأثیرگذاری و نفوذ» (یا شرایطی که نتوان از آن استفاده کرد) است.

بر مقداری «اعتمادبه‌نفس» دلالت دارد.

با سطح A.3 از «ابتکار عمل» (پاسخ سریع و قاطع در بحران) بسیار مرتبط است (اگر نیازمند اقدام بیش از یک نفر باشد).

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

چقدر کار تیمی را تقویت می‌کند؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
-۱	همکاری نمی‌کند	نفاق افکن است. دردسر ایجاد می‌کند.
۰	خثنی است	منفعل است، مشارکت نمی‌کند، یا عضو هیچ تیمی نیست.
۱	همکاری می‌کند	با کمال میل مشارکت می‌کند، از تصمیمات تیم حمایت می‌کند، عضو خوبی برای تیم است، سهم خود را از کار انجام می‌دهد.
۲	اطلاعات را به اشتراک می‌گذارد	افراد را در جریان فرایندها و رویدادهای گروه قرار می‌دهد. تمام اطلاعات مرتبط و مفید را به اشتراک می‌گذارد.
۳	انتظارات مثبت را بیان می‌کند	انتظارات مثبت از دیگران را بیان می‌کند. از اعضای تیم با عبارات مثبت یاد می‌کند. با توسل به عقل [و استدلال کردن]، به هوش دیگران احترام می‌گذارد.
۴	تشنه‌ی شنیدن است	واقعاً برای نظرات و تخصص دیگران ارزش قائل است. مایل است از دیگران (مخصوصاً زیردستان) بیاموزد. ایده‌ها و نظرات را برای کمک به تصمیم‌گیری یا طرح‌های خاص، جویا می‌شود. از همه‌ی اعضای یک گروه دعوت می‌کند تا در یک فرآیند مشارکت کنند.
۵	دیگران را توانمند می‌کند	به طور عمومی به دیگرانی که عملکرد خوبی داشته‌اند، اعتبار می‌دهد. دیگران را تشویق و توانمند می‌کند. به آن‌ها احساس قوی یا مهم بودن می‌دهد.
۶	تیم می‌سازد	در جهت ترویج جوّ دوستانه، روحیه خوب، و همکاری عمل می‌کند (مهمانی و دورهمی برگزار می‌کند، نمادهای هویت گروهی می‌سازد). از خوش‌نامی گروه در برابر نزد افراد خارجی محافظت و آن را تقویت می‌کند.
۷	تعارض‌ها را حل می‌کند	تعارض‌های درون تیم را آشکار می‌کند و مشوّق یا تسهیلگر حل‌وفصل سودمند تعارض‌هاست. (باید شامل اقدامی برای حل تعارض باشد، نه پنهان کردن آن یا اجتناب از موضوع)

B. وسعت و بزرگی

#

اندازه‌ی تیمی که به طور مستقیم با او کار می‌کنند. برای مثال، اگر با تعداد مدیر کار می‌کند، فقط همان مدیرها را بشمارید، نه تمام زیردستان آن‌ها را.

وقتی شک دارید، یا داده‌ها کافی نیست، سطح ۳ در نظر بگیرید.

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۱	گروهی کوچک و غیررسمی ۳-۸نفره	ممکن است شامل گروه های اجتماعی یا دوستانه باشد. به ندرت این سطح در کار به حساب می‌آید؛ امّا ممکن است در مصاحبه‌ی «تازه فارغ التحصیلان» مفید باشد.
۲	گروه ضربت یا تیم موقتی
۳	گروه کاری یا دپارتمان کوچک	ممکن است شامل گروهی از زیردستان باشد که خودشان رییس بخش هستند؛ در صورتی که فعالیت‌های رهبری به‌طور مستقیم بر کارکنان آنها تأثیر نمی‌گذارد.
۴	دپارتمان بزرگ (حدود ۱۶-۵۰ نفر)
۵	یک بخش از شرکتی بزرگ یا کل یک شرکت متوسط
۶	کل یک شرکت بزرگ

C. تلاش

#

برای پرورش کار تیمی چقدر تلاش می‌کند؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۰	هیچ تلاش اضافی نمی‌کند
۱	بیش از اقدامات معمول خودش	حداکثر ۴ تماس تلفنی، مکالمه یا اقدام اضافی.
۲	خیلی بیش‌تر از اقدامات معمول خودش	بین ۵ تا ۱۵ اقدام بیش‌تر از معمول
۳	تلاش‌های فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهد (در زمان‌های شخصی یا به‌مدّت بیش از یک ماه)
۴	دیگران را وادار به انجام اقدامات غیرمعمول می‌کند	نکته امتیاز‌دهی: سپردن کار به زیردستان را به‌حساب نیاورید؛ مگر اینکه به وضوح در شرح وظایف عادی آن‌ها نباشد. اقداماتی که شامل کمک‌های معمول زیردستان است، در سطح ۳، ۴ یا ۵ در نظر گرفته می‌شوند.
۵	دیگران را در تلاش‌های فوق‌العاده به‌کار می‌گیرد

• [در کارخانه یکی از مدیران ارشد، یک سرپرست خط بی‌تجربه، حادثه‌ای را که در یک موقعیت اضطراری رخ داده بود، بد اداره کرده بود. مدیر اقدامات اصلاحی را انجام داد] «من از سرپرست خط خواستم همه‌ی چیزهایی را که در مورد آن حادثه به خاطر می‌آورد، بنویسد. با رئیسم صحبت کردم و برنامه‌ام را به او گفتم. با روابط کارمندان صحبت کردم … آن‌ها پیشنهاداتی دادند. از رئیسم خواستم با افراد دخیل در موضوع تماس بگیرد … آن‌ها وارد کارخانه شدند و من با آن‌ها صحبت کردم. با رئیس اتحادیه صحبت کردم.». راوی در همین راستا ادامه داد؛‌ هر بار که پیشرفت جدیدی حاصل می‌شد، او به همه کسانی که نیاز بود خبردار شوند، اطلاع می‌داد. (A.2, B.4, C.2)
• جایی که کار می‌کردیم، واقعاً باتلاقی بود؛ یک پوسته‌ی نازک از خاک سخت … به محض اینکه این را به من فهماند، گفت: «حالا که مشکل را فهمیدی، باید بیش‌تر مراقب باشی» و من گفتم: «شما فکر می‌کنید باید چه کار کنم؟» گفت:‌ «خب…آن سمت را خراب کردی جناب؛ برگرد و درستش کن». گفتم: «باشه» و برگشتم بالا و درستش کردم. (A.4. همچنین برای «مواجهه با شکست» امتیاز می‌گیرد: اشتباهات خود را می‌پذیرد و تصحیح می‌کند)
• چند FC داشتم که واقعاً از اهداف خود فراتر رفتند. به عقیده‌ی من، آن‌ها کار بزرگی انجام داده بودند و به آن‌ها گفتم. همچنین در دستور جلسه‌ی فروش، موردی برجسته برای آن قرار دادم. می‌خواستم همه بدانند چقدر خوب کار کرده‌اند. (A.5)
• من به اپراتورهای موقت گفتم که ما برای این خاموشی، کار بسیار زیادی داریم. ما آن‌ها را به عنوان بخشی از منطقه و واحد عملیاتی خود می‌دیدیم … قصد ما این بود که به صورت تیمی کار کنیم. می‌خواستیم هر مشکلی که داشتند، بدانیم. سپس من و سرپرست خط مقدّم، آن‌ها را به گشت در منطقه بردیم. (A.6, B.2)
• به طور کلی، من قصد داشتم [در دور هم جمع کردن افراد از بخش‌های مختلف شرکت] رفاقت ایجاد کنم و تا حدودی اجتماعی باشم. (A.6, B.5)

سطح ۳ و بالاتر بر حداقل کمی «درک دیگری» و «تأثیرگذاری و نفوذ» دلالت دارد.

در برخی موارد با «مواجهه با شکست» در ارتباط است.

به سطح ۳ و بالاتر «تأثیرگذاری و نفوذ» کمک می‌کند.

مشابه «رشد و توسعه دیگران» است و اغلب با هم ادغام می‌شوند.

A. شدّت تمایل و کامل بودن رفتار

#

چقدر قوی نقش رهبری را ایفا می‌کند؟

سطح	عنوان	شرح و شاخص‌های رفتاری
۰۱	کناره‌گیری می‌کند	از رهبری امتناع می‌کند یا از پس آن بر نمی‌آید. برای مثال، زمانی که زیردستان به آن نیاز دارند، مأموریت یا جهت تعیین نمی‌کند.
۰	ندارد یا قابل بررسی نیست (N/A)	شغل، نیازمند رهبری نیست.
۱	جلسات را مدیریت می‌کند	جلسات را مدیریت می‌کند (دستور کار و اهداف را بیان می‌کند، زمان را مدیریت می‌کند، وظایف را تعیین می‌کند، و…)
۲	به افراد اطلاع می‌دهد	افرادی که تحت تأثیر یک تصمیم قرار می‌گیرند را در جریان اتفاقی که می‌افتد، قرار می‌دهد. مطمئن می‌شود که گروه تمام اطلاعات لازم را دارد. ممکن است دلایل تصمیم را توضیح دهد.
۳	از قدرت و اختیارات، منصفانه استفاده می‌کند	از اختیارات و قدرت رسمی به شیوه‌ای منصفانه و عادلانه استفاده می‌کند. برای رفتار منصفانه با همه‌ی اعضای گروه تلاش می‌کند.
۴	اثربخشی تیم را ارتقا می‌دهد	از استراتژی‌های پیچیده برای ارتقای روحیه و بهره‌وری تیم استفاده می‌کند. (تصمیم به استخدام و اخراج، تکالیف تیمی، آموزش متقابل و…) نکته امتیازدهی: نمونه‌های واقعاً پیچیده، که در نیمه‌ی بالایی «درک دیگری» و/یا «تأثیرگذاری و نفوذ» قرار می‌گیرند، باید در آن شایستگی‌ها نیز در محاسبه شوند.
۵	از گروه مراقبت می‌کند	از گروه و اعتبار آن در برابر سازمان اصلی یا به طور کلی جامعه، محافظت می‌کند: پرسنل، منابع، و اطلاعات مورد نیاز گروه را به دست می‌آورد. اطمینان حاصل می‌کند که نیازهای عملی گروه برآورده شده است. این سطح اغلب در شغل‌های نظامی یا کارخانه دیده می‌شود؛ امّا می‌تواند برای فراهم کردن منابع کمیاب نیز به‌کار رود.
۶	جایگاه خود را به عنوان رهبر مستحکم می‌کند	مطمئن می‌شود که دیگران به ماموریت، اهداف، دستور کار، جو، و خط‌ِمشی مورد نظر رهبر، تعهد دارند. «سرمشق دیگران است» (رفتار مطلوب را نشان می‌دهد). اطمینان حاصل می‌کند که وظایف گروهی کامل شده است (رهبری مورد وثوق و اطمینان است).
۷	چشم‌اندازی جذاب می‌دهد	دارای کاریزمای واقعی است. چشم‌اندازی جذاب می‌دهد که باعث ایجاد هیجان، اشتیاق و تعهد به ماموریت در گروه می‌شود. نمونه‌هایی در این سطح نادر هستند و احتمالاً از نتایج فعالیت‌ها، از گزارش‌های دیگران، و از مشاهده و برداشت مصاحبه‌گر به جای نقل قول مستقیم استنتاج می‌شوند

B. وسعت و بزرگی

#

سطح‌بندی، مطابق بُعد B از «کار تیمی» است.

C. تلاش

#

سطح‌بندی، مطابق بُعد C از «کار تیمی» است.

• من این جلسات برنامه‌ریزی را سازماندهی و دستورجلسه‌ها را تهیه کردم و از مدیران خواستم که داده‌های خود را جمع‌آوری کنند و در مورد حوزه‌ی خود ارائه دهند. سپس در مورد آن‌ها بحث کردیم. همه، بحث‌های مربوط به اطلاعات مالی، در مورد بازار، در مورد برنامه‌های مهندسی و تولید را شنیدند. افراد مالی در معرض موضوعات بازار قرار گرفتند و بالعکس. این کار مثل یک آموزش متقابل عمل کرد و منجر به همکاری بیش‌تر شد. (TW A.4، B.2. C.2؛‌ همچنین برای «رشد و توسعه دیگران» امتیاز می‌گیرد.)
• این سازمان مانند [تیم بیسبال] نیویورک یانکیز بود: ۹ ستاره داشتم، اما تیم نداشتم. ما دور هم جمع می‌شدیم و توافق می‌کردیم فلان کار را انجام دهیم، امّا بعد هرکس به بخش خود باز می‌گشت و کار خودش را می‌کرد! بنابراین هماهنگی و یکپارچگی را به عنوان اولویت اصلی قرار دادم. برای اینکه افراد را به عادت‌ها و منش جدید برسانم، تیم‌هایی را از تحقیق‌و‌توسعه، بازاریابی و… دور هم جمع کردم و به آن‌ها وظایف معناداری دادم که به سادگی نمی‌شد آن‌ها را انجام داد، مگر اینکه دوشادوش هم کار می‌کردند. تنها پس از اینکه دیدم واقعاً عادت‌ها و منش‌شان در حال تغییر است، شروع کردم به پرسیدن این از کل گروه مدیریت که چگونه می‌توانیم تمام موانعی را که در بهره‌وری ما اختلال ایجاد می‌کنند، از بین ببریم. در آن مرحله، آن‌ها پذیرا بودند. آن‌ها ضرورت همکاری و یکپارچگی را دیده بودند و می‌توانستند ایده‌های خوبی بدهند. (TW A.5, B.3, C.2؛ همچنین برای «درک دیگری» و «تأثیرگذاری و نفوذ» امتیاز می‌گیرد؛ چون الگوهای رفتاری بلندمدت دیگران را تشخیص می‌دهد و از مجموعه‌ای از اقدامات استفاده می‌کند —تیم‌ها و پروژه‌های مختلف را راه‌اندازی کرده و بعد مستقیماً به موضوع پرداخته تا شرایط را برای تشویق به همکاری تغییر دهد.)
• ما کارکنانی در کسب‌و‌کار خود داریم که نسبت به مشارکتی که انجام می‌دهند، دستمزد ناکافی دریافت می‌کنند. من در حال تدوین برنامه‌ای برای جبران خدمات هستم که به آن‌ها امکان می‌دهد در بهبودهای حوزه‌ی کاری خود سهیم باشند. برای مثال، اگر در عملیات صرفه‌جویی کنیم، افراد عملیات، بخشی از پول صرفه‌جویی شده را دریافت می‌کنند. این سهم، از پاداش من پرداخت می‌شود؛ اما من به شدّت معتقدم که باید آن‌ها را در سود کار شریک کنم. آن‌ها به ایجاد سود کمک می‌کنند؛ بنابراین باید در آن سهیم باشند. (A. 3 و A.5)

سطح ۳ و بالاتر این شایستگی بر سطح (حداقل) متوسط «تأثیرگذاری و نفوذ» دلالت دارد.

در سطح A.4، سطح بالایی از «تأثیرگذاری و نفوذ» برای تقویت «کار تیمی» و اثربخشی تیمی به کار می‌رود

دستاوردگرایی و رهبری تیم درهم‌تنیده دیده می‌شوند (برای مدیران، دستاوردگرایی از طریق دستاورهای گروه بیان می‌شود)

مقداری «ایجاد ارتباط»، «آگاهی سازمانی» و «تأثیرگذاری و نفوذ» به این شایستگی کمک می‌کنند.